Маркетинг стратегиясын таңдау және енгізу

Жағдайында орталықтандырылған халық шаруашылығын басқару стратегиялық басқару жекелеген кәсіпорын кірмеген құзыретіне басқарушы аппарат. Барлық стратегиялық шешімдер деңгейінде Мемлекеттік, салалық министрліктер мен ведомстволар. Тіпті тактикалық шешімдерді таңдау кезінде кәсіпорын басшылары ескердік талаптары мен пікірлерін жоғары тұрған инстанциялардың. Нарық жағдайында, әсіресе нарықтық қатынастарға өту жағдайында, басшы өз бетімен басшылыққа ала отырып, заңнамалық және нормативтік актілермен, реттеуші жүргізу ережесі, өндірістік қызмет, сондай-ақ қалыптасқан сол немесе өзге нарықтағы конъюнктураға, қабылдауға негіз қалаушы, ұзақ мерзімді стратегиялық шешімдер. Сонымен қатар, басшы алдында толық жауапкершілікте болады және өз-өзімен, меншік иелері, еңбек ұжымы, заң алдында барлық экономикалық, құқықтық, экологиялық және өзге де салдарларын қабылданатын стратегиялық шешімдер.

Экономикалық стратегия кәсіпорын бар :

— ресурстық тұжырымдамасы ретінде кәсіпорынның ақпараттық жүйесін сипаттайтын ресурстар жиынтығы, яғни кәсіпорынның мүмкіндіктерін анықтау ұзақ мерзімді мақсаттары мен оларды жету;

— теориясын бәсекелі артықшылығы ретінде тұжырымдамалық негізін қалыптастыру, жаһандық және жергілікті кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарына және экономикалық тиімді құралдар, оларды қол жеткізу;

— теория трансакциялық шығындардың қалай тұжырымдамасын, нақтылауға мүмкіндік беретін стратегиялық мақсаттары неғұрлым тиімді кәсіпорын үшін.

Экономикалық стратегия кәсіпорын тиіс әзірлеуге негізінен экономикалық құралдар кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарына жету, яғни, құралдар, шаруашылық барлық қатысушылардың өндірістік үдерісті зерттеушілердің нарығын дейін қызмет көрсетуші персоналдың — түбегейлі орындауға өз ролін қамтамасыз ету, гүлдену.

Стратегия — бұл егжей-тегжейлі, жан-жақты, кешенді жоспар әзірленетін жоғары басшылығымен, ал іске асырылуда, барлық басқару деңгейлері. Стратегия әзірленеді дамыту тұрғысынан бүкіл кәсіпорынның негізінде зерттеу және нақты деректер.

Стратегиялық басқару анықтауға болады басқару ұйымы, ол сүйенеді адами әлеуеті негіз ретінде кәсіпорынның өндірістік қызметін бағыттайды тұтынушылар сұранысына жүзеге асырады икемді реттеу және уақтылы өзгерістер кәсіпорында жауап беретін шақыруы тарапынан ортаны және қол жеткізуге мүмкіндік беретін бәсекелі артықшылықтарын, бұл жиынтығында нәтижесінде мүмкіндік береді кәсіпорынға аман жету және өз мақсатына ұзақ мерзімді перспективада [4].

«Термині стратегиялық басқару» енгізілді соңында 60-жылдардың — 70-шы жылдардың үшін көрсетуі айырмашылығы басқару жүзеге асырылатын, жоғары деңгейде, ағымдағы [жедел] деңгейінде басқару. Ретінде жетекші идеялар көрсететін мәні көшу стратегиялық басқару жедел басқару болды идеясы қажеттілігі көшіру назар жоғары басшылықтың ортасы үшін тиісті түрде және уақтылы онда болып жатқан өзгерістерді уақытылы жауап беруге шақыру, тастанды сыртқы ортасы.

Жағдайда стратегиялық басқарудың әр уақытта тіркеледі, бұл кәсіпорын керек қазіргі уақытта қол жеткізу үшін қажетті мақсаттар болашақта назарға ала отырып, орта және өмір сүру жағдайлары кәсіпорындар өзгеретін болады, яғни стратегиялық басқару қалай жүзеге асырылады көзқарас болашақ осы.

Стратегиялық жоспарлау — бұл процесс қалыптастыру миссиясы мен ұйымның мақсаттарына таңдау спецификалық стратегияларын анықтау үшін және қажетті ресурстар және олардың бөлу қамтамасыз ету мақсатында кәсіпорынның тиімді жұмысының болашақта. Процесі стратегиялық жоспарлау құралы болып табылады көмектесетін басқару шешімдерін қабылдауда. Оның міндеті қамтамасыз ету болып табылады жаңа енгізілімдер мен өзгерістер, жеткілікті көлемде барабар реакция өзгерістер сыртқы ортада. Стратегияны жоспарлау аяқталмайды қандай да дереу әсері бар. Әдетте ол аяқталады белгілеуге жалпы бағыттарын, ендеше олар өсуін қамтамасыз етеді және ұстанымын нығайту.

Стратегиялық жоспарлау процесі талап етеді ретінде формалды және формалды емес процедуралар. Үшін түсіну және дұрыс бағалау, өзара байланыстың, өзара іс-қимыл және взаимообусловленность барлық кәсіпорын бөлімшелерінің, оның түрлері, оның қызметін және жеткілікті күрделі жүйесін жоспарларды, жоспарлау процесі жатады нысандандыру және ұйымдастыруды талап етеді.

Нарықтық қатынастарды қалыптастыру жағдайында стратегиялық жоспарлау — бұл басқару процесін құру және қолдау стратегиялық мақсаттары арасындағы сәйкестікті кәсіпорынның, оның әлеуетті мүмкіндіктері мен шансами саласындағы маркетинг. Ол сүйенеді анық тұжырымдалған бағдарламалық өтініш кәсіпорын, мазмұндау, қосымша мақсаттары мен міндеттерін, шаруашылық портфелі және қабылданған стратегия. Стратегиялық жоспарлау процесі, қарамастан қабылдау нәтижесінде сол немесе өзге стратегиясын әзірлеу кезінде бағдарламалық мақсаттары мен жағдайды талдау ұстанады, белгілі бір іс-әрекеттер дәйектілігінің. «Програмном өтініште кәсіпорынның тиіс анық көрсетілген қызметтік саласы.

Бағдарламалық өтініште көрсетеді саласына кәсіпорын қызметін, оның өмір сүруінің мәні (миссиясын). Определителями шекараларын қызмет салалары бола алады тауарлар, технологиялар, клиенттер тобын, олардың қажеттіліктеріне немесе бірнеше факторлардың комбинациясы. Кәсіпорын, әдетте, сипаттайды сала өз қызметін тұрғысынан өндірілетін тауарлар. Теориясы стратегиялық жоспарлау бекітеді, бұл кәсіпорын қарау керек сияқты удовлетворителя қажеттіліктері мен сұраныстарын клиенттердің емес, қалай өндірушінің сол немесе өзге де тауарлар. Тауарлар мен технологиялар, сайып келгенде, ескіреді, ал негізгі қажеттіліктері мен нарықтың сұраныстарына қалуы мүмкін өзгеріссіз мәңгі. Бағдарламалық мәлімдеме тұрғысынан нарықтық бағдарын анықтайды кәсіпорын тұрғысынан алғанда, оның қызметі бойынша қызмет көрсету, нақты тұтынушылар топтарына және қанағаттандыруға нақты қажеттіліктері мен сұрау салулар.

Әрбір деңгейі үшін кәсіпорын басшылығының миссиясын өрістетіп жатыр » егжей-тегжейлі тізбесі, көмекші мақсаттар мен міндеттер. Алдында әрбір басқарушының тиіс міндеттер қойылды, оларды шешу, ол жауап береді. Мұндай басқару жүйесі деп аталады басқару әдісімен шешу. Мысалы, пайда болады, көтеру арқылы ұлғайту өсу өткізу қолда бар тауарлар, төмендету ағымдағы шығындарды немесе сол және басқа. Сату арттыруға болады арқасында жеңіп алу үлесінің көп отандық нарықты немесе шетелдік нарыққа шығу. Бұл айналуда ағымдағы міндеттері кәсіпорынның маркетинг саласында. Шешу үшін маркетингтік міндеттерге айналып келе негізін қалайтын болашақ кәсіпорынның әзірлейді, тиісті маркетинг стратегиясын. Бұдан әрі әрбір маркетингтік стратегиясын егжей-тегжейлі берілетін болады. Мысалы, күшейту ынталандыру тауардың талап етеді санының өсуін сатушылар мен қарқындату жарнама. Мен үшін, және басқа үшін әзірленуі тиіс жекелеген түрлерін егжей-тегжейлі стратегиясы. Осындай дәйектілігі түрлендіру бағдарламасын (миссиясын) және кәсіпорынның тізімі нақты міндеттерді ағымдағы кезеңде. Өздері міндеттерді мүмкіндігінше айналдыруға нақты қойылған, емделетін кейіннен өлшеу мақсаттары [7].

Негізгі буыны процесінде стратегиялық жоспарлау талдау болып табылады шаруашылық портфелінің, сондай-ақ барлық тараптардың. Мұндай талдау жүргізеді анықтау мақсатында көп немесе аз рентабельді өндіріс, көп немесе аз бәсекелестік тауарлар мен шешім қабылдау екенін, олардың әрқайсысымен жеке-жеке қолданылады. Кәсіпорынға, әрине, тәлімгерлік салуға негізгі ресурстарды неғұрлым рентабельді өндіріс, бәсекеге қабілетті тауарлар мен қысқарту немесе мүлдем тоқтату салымдар әлсіз.

Мысалы, тәсіл корпорация «Дженерал электрик» [7] талдау шаруашылық портфелін бағалауды білдіреді қатардың көрсеткіштерін екі салада. Бағалау үшін тартымдылығын нақты саланың корпорациясы ескереді мөлшері нарық қарқыны, оның өсу мөлшері алынатын оған пайда, бәсекелестікті қарқындылығы, циклдік және маусымдық іскерлік белсенділіктің, сондай-ақ мүмкіндіктері өзіндік құнын төмендету тауарлық бірлік жағдайында ірі сериялы өндірісін немесе есебінен жинақталған тәжірибе басқарушы. Беріктігі коммерциялық өндіріс «Дженерал электрик» бағалайды көрсеткіштері бойынша оның нарықтағы үлесін, оның бәсекеге қабілеттілігін, баға, сапасы оның тауарларды, білім өзінің нарығының тиімділігі, өткізу және қолда бар географиялық артықшылықтары. Үздік болып саналады өндіріс добротными көрсеткіштері бойынша барлық осы позициялар, худшими — сол, олардың көрсеткіштері әлсіз.

Басқа бағалау қолданыстағы өндірістерді, стратегиялық жоспарлау болуы тиіс анықтау қандай өндіріс жақсырақ болуы болашақта қандай салаға бағыттауға күш-жігерін.

Теориясы стратегиялық жоспарлау қамтиды жеткілікті саны стратегияларын негіз болған істен шығару үшін дағдарыс немесе оны болдырмау жекелеген кәсіпорындарда, салаларда өндірістің, бүтін елде. Авторлар осы стратегияларды болып табылады әлемге әйгілі саласында теоретиктермен және практиктермен стратегиялық жоспарлау және басқару [ Ансофф И., Портер М. және т. б.], Матрицалар, көрсететін бұл стратегияны болды классикалық теориясы стратегиялық жоспарлау және басқару [матрица БКГ-Бостонской консультациялық топ матрицасы «Дженерал электрик «корпорациясы,матрица бәсекелестікті М. Портер және Ансоффа матрицасы].

Ең көп таралған, салыстыра тексерілген тәжірибеге бизнестің даму стратегиясын, әдетте, деп аталады базистік немесе мәліметтердің эталондық [4, 18]. Тұтастай алғанда, олар көрсетеді төрт түрлі тәсілді өсуіне кәсіпорындар мен байланысты жағдайының өзгеруіне байланысты бір немесе бірнеше мынадай элементтерді: өнім, нарық, сала, ереже кәсіпорын, салалар, технологиясы. Әрбір осы бес элементтерін болуы мүмкін бірінде екі жай: қазіргі жай-күйі немесе жаңа жай-күйі.

Бірінші топқа эталондық стратегиялар жасайды деп аталатын стратегия шоғырланған өсу. Мұнда түседі ғана стратегиясын, байланысты өзгеруіне, өнімнің немесе нарық қозғамайды басқа үш элемент. Жол жүрген жағдайда осы стратегиялар кәсіпорын тырысады жақсартуға өнім немесе бастау жүргізуге жаңа өзгертпей-ақ бұл ретте, саладағы. Нақты типтері стратегиялары бірінші топ болып табылады мынадай:

— стратегия күшейту позиция нарығында, кәсіпорын үшін бәрін жасайды осы өніммен осы нарықта жаулап үздік позиция. Осы стратегияны жүзеге асыру үшін талап етіледі үлкен маркетингтік күш;

— стратегия нарығын дамыту саятын жаңа рыноктар іздеуге арналған қазірдің өзінде өндірілетін өнім;

— даму стратегиясы өнімнің көздейтін міндеттерді шешуге өсуі есебінен өндіріс жаңа өнімнің болжайтын іске асыруға арналған игермеген фирма нарығы.

Екінші топқа эталондық стратегиялар құрайды, мұндай стратегия бизнес болжайтын кеңейту кәсіпорнын қосу жолымен жаңа құрылымдар. Бұл стратегиялар деп аталады стратегиялары интеграцияланған өсу. Әдетте кәсіпорын мүмкін жүгіну жүзеге асыру осындай стратегияларды, егер ол қатты бизнесте жүзеге асыра алмайды стратегия шоғырланған өсу және сол уақытта, біріктірілген өсуі қайшы келмесе, оның ұзақ мерзімді мақсаттары. Кәсіпорын жүзеге асыра алады интеграцияланған өсу жолымен меншік объектілерін сатып алу, сондай-ақ кеңейту жолымен ішінен. Бұл ретте екі жағдайда да өзгеруі жүреді ережелері кәсіпорындар, салалар. Бөлінеді екі негізгі түрлері стратегиялар интеграциялық өсім:

— стратегия кері тік интеграция бағытталған өсуі кәсіпорынның есебінен сатып алу немесе бақылауды күшейту жеткізушілер, сондай-ақ құру есебінен еншілес құрылымдары жүзеге асыратын жабдықтау;

— стратегия алға келе жатқан тік интеграция білдіретін өсуі кәсіпорынның есебінен сатып алу немесе бақылауды күшейту құрылымдармен, сондай-ақ мемлекеттік қызметте және түпкі тұтынушы, яғни бақылау жүйелерімен бөлу мен сату.

Үшінші топ эталондық стратегиялар бизнесті дамыту болып табылады стратегиясын әртараптандырылған өсу. Бұл стратегияны жүзеге асырылуда, егер кәсіпорынның әрі қарай дами алмайды, бұл нарықта осы өнім шеңберінде осы саладағы. Оларға келесі жатады:

— стратегия центрированной әртараптандыру негізделетін іздестіру және пайдалану жасалған қолданыстағы бизнесі үшін қосымша мүмкіндіктер өндіріс жаңа өнімдер. Бұл ретте өндірісті орталықта қалады, жаңа пайда негізге ала отырып, сол мүмкіндіктерді жасалған игермеген нарықта пайдаланылатын технологияларды немесе басқа да күшті жақтарында жұмыс істеуі кәсіпорын.

стратегиясы көлденең әртараптандыру, болжайтын іздеу өсу мүмкіндіктерін қолданыстағы нарығында есебінен жаңа талап ететін өнімдерді, жаңа технологиялар, тамаша пайдаланылатын. Кезінде осы стратегияны кәсіпорын бағдарлануға тиіс осындай технологиялық жағынан байланысты емес өнімдер, қалай пайдаланды, міне, қолда бар кәсіпорынның мүмкіндіктері, мысалы, жеткізу саласында. Өйткені жаңа өнім болуы тиіс бағдарланған тұтынушының негізгі өнім, онда сапасы жағынан ол болуы тиіс ілеспе қазірдің өзінде производимому өнім. Маңызды шарты осы стратегияны іске асыру болып табылады алдын-ала бағалау кәсіпорын өз құзыреттілігін өндірісте жаңа өнім;

— стратегия конгломеративной әртараптандыру тұратын кәсіпорын есебінен кеңейтіледі өндірісті технологиялық жағынан байланысты емес қазірдің өзінде өндірілетін жаңа өнімдерді іске асырылып жатқан жаңа нарықтар. Бұл бірі болып табылады ең күрделі іске асыру үшін даму стратегияларын, өйткені оны табысты жүзеге асыру көптеген факторларға байланысты, атап айтқанда, біліктілігіне, қолда бар персонал, әсіресе менеджерлер, маусымдық нарығының болуы, қажетті қаржы құралдары.

Төртінші түрдегі эталондық стратегиялар бизнесті дамыту болып табылады стратегиясын қысқарту. Олар іске асырылуда кезде кәсіпорын мұқтаж күштерді қайта топтастыру кейін ұзақ уақыт өсу немесе тиімділігін арттыру қажеттілігімен байланысты, қашан байқалады құлдырау è түбегейлі өзгерістерді, экономикадағы сияқты, мысалы, құрылымдық қайта құру және т. б. бұл жағдайларда кәсіпорындар жүгінеді пайдалану стратегияларын мақсатты және спланированного қысқарту. Мұндай стратегияны іске асыру жиі өтеді емес, ауыртпалықсыз кәсіпорын үшін емес, түсіну қажет, бұл белгілі бір мән-жайларда осы стратегияларды құтылу мүмкін емес. Белгілі бір жағдайларда бұл бірден-бір ықтимал жаңарту стратегиясын бизнес болғандықтан, басым көпшілік жағдайда, жаңарту және жаппай тездету — қарама-қарсы процестер. Бөлінеді төрт түрі стратегияларын мақсатты қысқарту бизнес:

— стратегия жою білдіретін шекті жағдай стратегиясын қысқарту және осуществляющаяся кезде кәсіпорын жүргізуі мүмкін одан әрі бизнес;

— стратегия «егін жинау», болжайтын бас тарту ұзақ мерзімді көзқарас бизнес пайдасына ең жоғары табыс алу үшін қысқа мерзімді перспективада. Бұл стратегия қатысты қолданылады бесперспективному бизнес болуы мүмкін емес, ол пайдалы сатылған, бірақ әкелуі мүмкін табыс кезінде «егін жинау». Бұл стратегия көздейді шығындарды қысқарту сатып алу, жұмыс күшіне және максималды табыс алу сатуды қолда бар өнімнің және жалғастырушы қысқартылуы. Стратегия «астық жинау» есептелген болса, бұл біртіндеп қысқарту бизнес нөлге дейін жету үшін қысқарту кезінде ең жоғары жиынтық табыс;

Стратегиялық жоспары әзірленуі тиіс тұрғысынан келешегі бүкіл кәсіпорын емес, жеке индивидтің. Жеке кәсіпорындарда құрылтайшы болуы мүмкін өзіне салыстырмалы байлық сәйкестендіру үшін жеке жоспарлары стратегиясына кәсіпорын. Көптеген кәсіпорындардың кең иеленуге акцияларымен бұл мүмкін емес.

Стратегиялық жоспарына негізделеді, кең ауқымды зерттеулермен және нақты деректермен. Үшін тиімді бәсекелесуге бүгінгі бизнес әлемі, фирма болуы тиіс және тұрақты айналысуға жинаумен және талдаумен үлкен саны туралы ақпаратты, сала нарығында бәсекелестік және басқа да факторлар.

Стратегиялық жоспар береді кәсіпорынға анықтық, даралық мүмкіндік береді соңғы тартуға белгілі бір түрлері, және сол уақытта, тартуға қызметкерлердің басқа да түрлері. Бұл жоспар ашады болашақта кәсіпорын, ол жібереді, оның қызметкерлерінің, тартады жаңа қызметкерлер мен сатуға көмектеседі бұйым немесе қызмет. Стратегиялық жоспары әзірленуі тиіс, сондықтан тек қалып целостными ұзақ уақыт бойы, бірақ және айтарлықтай икемді болу үшін, қажет болған жағдайда, қалай жүзеге асырсын, оларды түрлендіруге және қайта бағдарлауға. Жалпы стратегиялық жоспары ретінде қарау керек » деген бағдарлама жібереді кәсіпорын қызметін ұзақ уақыт кезеңі ішінде, ескере отырып, бұл қақтығыс және үнемі өзгеріп отыратын іскерлік, әлеуметтік жағдай ж / е тұрақты түзету шексіз болады [10]. Логикалық бірізділік кезеңдерін стратегиялық жоспарлау процесінде-суретте келтірілген.1.1.

Заманауи түрі өзгерген арттыру және білімді болып табылады соншалықты үлкен, бұл стратегиялық жоспарлау ұсынылады жалғыз тәсілі формалды болжау болашақ проблемалары мен мүмкіндіктері. Ол қамтамасыз етеді, жоғары басшылыққа күтім жасау жоспарын ұзақ мерзімге. Стратегиялық жоспарлау негіз береді шешім қабылдау. Білу үшін, содан ұйымдастыру, қол қалайды, нақтылауға көмектеседі ең қолайлы жолдары. Сонымен қатар жоспарлау сыртқы факторларды ескере отырып, төмендетуге ықпал етеді экономикалық тәуекел шешім қабылдау кезінде, өйткені ескере отырып, негізделген және жүйеленген жоспарлы шешімдер басшылық қаупін төмендетеді қабылданған дұрыс шешім-қате немесе дұрыс емес ақпарат мүмкіндігі туралы ұйымның немесе сыртқы жағдайдың. Жоспарлау көмектеседі құруға бірлігі ортақ мақсатқа кәсіпорын ішіндегі, себебі ол үшін қызмет етеді тұжырымдау, белгіленген мақсаттарға.

Егер барлық басшыларына жөн белгілі бір дәрежеде шұғылдануға желеу стратегиялық жоспарлаумен, онда стратегиялық жоспарларын жасау үшін барлық ұйым болып табылады, бірінші кезекте, міндеті, жоғары басшылық. Басшылары орта және төменгі буын қатысады, осы жұмысқа ұсына отырып тиісті ақпаратты қамтамасыз ете отырып, кері байланыс.

Негізгі компоненттері ұйымдастырушылық жоспарлау болып табылады: мақсаты, басшылық шешімдер қабылдау үшін және практикалық іс-әрекеттерді қамтитын стратегиясын, саясат, фирманың, рәсімдер, ережелер мен бюджеттер; сондай-ақ процесінің негізгі кезеңдері жоспарлау [10].

Бар үш моделін қалыптастыру стратегиясы [3]:

— Бірінші модель атауы жоспарлы. Ол қарайды стратегиясын әзірлеуді ретінде, толық саналы және бақыланатын ой процесі, находящий, өздерінің материалдық іске асуы жүйесінде жоспарлары. Көбінесе көмегімен мұндай моделін әзірлейді нұсқалары стратегияларын қол жеткізуге бағытталған белгілі бір ережелер ұйымның оның қоршаған ортаға, мысалы, бірігу, шығарындылары, әртараптандыруға және т. б. Мұндай стратегиясын әзірлейді мамандары — плановиками басшысы болып табылатын бас ұйымдастырушының олардың жұмыс;

— Екінші модель қалыптастыру стратегиясын ретінде сипатталады кәсіпкерлік. Оған сәйкес, бұл процесс жүзеге асырылады полусознательно басында көшбасшы, әдетте, кәсіпкердің негізінде терең түсіну логика осы түріне бизнес және жақсы білу. Бұл береді мүмкіндік қалыптастыру проблеманы және оны шешу жолдары және жылжыту болашағына. Бұл ретте, жеке және формалдық емес сипаты, көру болашақ береді, оған икемділік және жемістілігіне;

— Үшінші модель қалыптастыру стратегиясын моделі оқыту тәжірибесі. Ол негізге алады дамушы және бір мезгілде қайталанатын сипаттағы бұл процесс, мүмкіндігі және қажеттілігі оны түзету әсерінен сыртқы импульс барысында туындайтын стратегиясын іске асыру, ол сөзбе вылепливается өз созидателями, дайын қайта таңдалған сызық мінез-құлық. Стратегия өседі келген динамикалы ұйымдар аясында көпжақты диалогты қатысатын қызметкерлердің ең көп саны әр түрлі дәрежелер беру кезінде ең аз араласу және бақылау, әкімшілік тарапынан.

Кез келген жағдайда стратегиясын қалыптастыру процесі үш сатыдан тұрады. Әзірлеу сатысында құрылады жалпы стратегиясының концепциясы және оның шеңберінде жинағы нұсқаларын; сатысында жеткізу нұсқалары пысықталып деңгейге дейін неғұрлым барабар көрсетеді жеткізілген мақсаты-барлық жағынан, оның көріністері. Ақырында, сатысында стратегиялық таңдау жүреді, талдау және бағалау нұсқалары, соның нәтижесінде ең үздік бірі ретінде қабылданады базалық негізі болып табылады құру, арнаулы және функционалдық стратегиялар. — Сур. 1.2 келтірілген логикалық жүйелілігі міндеттерді қою кәсіпорынның қарай бағдарламасымен қойылған мақсаттарға жақсы түсінікті мысалында.

Добавить комментарий

Your email address will not be published.