Кәсіпорынның жүйелік басқару тиімділігін талдау

Талдау жүйесі басқармасының ЖШҚ «ЮМА» стратегиясы, өндірісті басқару, ынталандыру;

– талдау кәсіпорынды техникалық жабдықтау ЖШҚ, «ЮМА», оның бірқатар экономикалық көрсеткіштер;

– құрылымын талдау айналым құралдарын талдау, өнімнің өзіндік құнын талдау, рентабельділік, қаржылық жай-күйі, еңбек көрсеткіштерін талдау еңбек ресурстарын пайдалану талдау, еңбек өнімділігін талдау, жалақы;

– есептеу экономикалық тиімділікті есептеу, басқару тиімділігін.

– негізінде қорыту тәсілдерін сипатталған арнайы әдебиет, тұжырымдалған тұжырымдамасы стратегиялық менеджмент ООО «ЮМА», қолданыстағы ресей нарығында;

Зерттеу нысаны осы жұмыс болып табылады шағын жеке кәсіпорын ООО «ЮМА». Зерттеу пәні – оның шаруашылық қызметі.

1. Объектісінің қысқаша сипаттамасы

 

1.1. Ұйымдық-құқықтық нысаны және кәсіпорынның құрылымы

 

Шағын жеке кәсіпорын ООО «ЮМА» болып табылады қоғам » жауапкершілігі шектеулі серіктестігі.

Ұйымның ішкі ортасы – бұл бөлігі, жалпы қоршаған ортаны, ол ұйымның шеңберінде. Ол көрсетеді тікелей әсер ететін жұмыс істеуін ұйымдастыру және бірнеше элементтерін, олардың әрқайсысы қамтиды жинағы негізгі процестер мен элементтерін ұйымдастыру, анықтайтын оның әлеуеті мен мүмкіндіктері.

Басқарудың ұйымдық құрылымы ООО «ЮМА» 1-суретте көрсетілген.

 

Сур. 1. Басқару құрылымы ООО «ЮМА»

 

Бастаған ЖШҚ, «ЮМА» құрылтайшылар кеңесі, тұратын кәсіпорын құрылтайшыларының. Ол болып табылады үйлестіру және басқарушы орталығы және басшылықты жүзеге асырады кәсіпорын.

Директоры болып табылады бас менеджері. Ол дербес жауапты істің кәсіпорын үшін жауап береді және кадрларды іріктеу мен орналастыруды кәсіпорында алдында есеп береді құрылтайшылары.

Директорының орынбасары есебін жүргізеді және басқару бақылау өндірістік шығындар, бақылайды өзгеріс нақты өнімнің өзіндік құны. Ол жүзеге асырады, жаңа және жетілдіреді, қолданыстағы технологиялық процестерді бақылайды, өнімнің сапасы мен технологиясын сақтау. Орындалуын қадағалайды және барлық жұмыстарды қамтамасыз ету бойынша үздіксіз пайдалану, техникалық қызмет көрсету және жөндеу механикалық және энергетикалық жабдықты цех, техникалық басшылық жасауды жүзеге асырады, әзірлейді жедел-күнтізбелік жоспары өнім өндіру. Директорының орынбасары жетекшілік етеді сату өндірілген өнімдер мен жауап беруші үшін шикізат жеткізу.

Директормен бірге олар басшылық жасайды және жауапты жұмыстарының жағдайы, ұжымдағы психологиялық ахуал үшін барлық түрлерінің нәтижелері оның өндірістік-шаруашылық қызметі. Олар бөледі, сақталуын бақылайды, технологиялық және еңбек тәртібін қамтамасыз етеді қол жеткізу, жоғары түпкі соғады.

Ағаш ұсталары, әр түрлі жұмыстағы адамдар, жүргізуші, тікелей өндірістік процеске қатысады.

 

1.2. Басқару жүйесі

 

1.2.1. Құрылымы (сызықтық, функционалдық, дивизионная, бейімді)

Функциялары кәсіпорын қызметін басқаруды жүзеге асырылуда бөлімшелері, басқару аппаратын және жекелеген қызметкерлер, бұл енеді, экономикалық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік, психологиялық және басқа да қарым-қатынасы бір-бірімен. Ұйымдастырушылық арасында қалыптасатын қарым-қатынастар бөлімшелері мен қызметкерлерінің басқару аппаратының, кәсіпорын, анықтайды, оның ұйымдық құрылымы.

Астында ұйымдық құрылымы кәсіпорынды басқару дегеніміз-құрамы (тізімі) бөлімдерінің, қызметтерінің және бөлімшелерінің басқару аппаратында, жүйелі оларды ұйымдастыру, сипаты бағыныстылығын және есеп берушілік бір-біріне және жоғары басқару органына фирмалар, сондай-ақ жинағы үйлестіру және ақпараттық байланыстарды бөлу тәртібі басқару функцияларын әр түрлі деңгейлері мен бөлімшелері, басқару иерархиясы.

База құру үшін ұйымдық құрылымы кәсіпорынды басқару болып табылады ұйымдық құрылымы. Алуан түрлілігі, функционалдық байланыстарды және мүмкін болатын тәсілдерін, олардың арасында бөлу бөлімшелерінің және қызметкерлерінің анықтайды алуан ықтимал түрлерін ұйымдастырушылық құрылым өндірісті басқару. Барлық осы түрлері жинақталады негізінен төрт түрлері ұйымдастырушылық құрылымдар: сызықтық, функционалдық, дивизиональным және адаптивным.

Мәні сызықтық (иерархиялық) құрылым басқару мынада басқарушы әсер ету объектісіне берілуі мүмкін тек бір доминантным тұлға – басшы, ол ресми ақпаратты ғана өз өзіне тікелей бағынысты тұлғаларға шешімдер қабылдайды повеем мәселелер басқаратын атындағы объектісінің бөліктері, және жауапты болады, оның жұмысын жоғары тұрған басшысы (сур. 2).

 

Сур. 2. Сызықтық басқару құрылымы: Р – жетекшісі; Л – лин. басқару органдары (лин. басшылары);– орындаушылар

 

Бұл түрі ұйымдық басқару құрылымын қолданылады жағдайында жұмыс істеу ұсақ кәсіпорындарды күрделі емес өндіріс болмаған жағдайда, олардың тармақталған кооперациялық байланыстар жеткізушілер, тұтынушылар, ғылыми және жобалау ұйымдары және т. б. қазіргі уақытта мұндай құрылым пайдаланылады басқару жүйесіндегі өндірістік учаскелерін, жекелеген шағын цехтар) сондай-ақ шағын фирмалар біртекті және күрделі емес технология. Функционалдық құрылымы (Сур. 3) қалыптасты ретінде неизбежный нәтижесі күрделену процесін басқару. Ерекшелігі-функционалдық құрылымының ерекшелігі, бірақ және сақталады бір болуы, бірақ жекелеген фикциям басқармасының арнайы бөлімшелер құрылады, олардың қызметкерлері ие білім және дағдылар, осы саладағы басқару.

 

Сур. 3. Функционалдық басқару құрылымы: Р – басшы; Ф – функц. басқару органдары (функц. басшылары); – орындаушылар

 

Негізінен функционалдық құрылымын құру азайтатын топтастыру персонал бойынша кең міндеттер, ол орындайды. Нақты сипаттамалары мен ерекшеліктері қызметінің сол немесе өзге де бөлімшелері (блоктың) сәйкес келеді ең маңызды бағыттары.

Дәстүрлі функционалдық блоктар кәсіпорын – бұл бөлімдер өндіріс, маркетинг, қаржы. Бұл кең ауқымды қызмет, немесе функциялары, олар үшін әрбір кәсіпорында қамтамасыз ету үшін оның мақсаттарына жету.

Егер барлық ұйымдар немесе осы бөлімнің үлкен болса, онда негізгі функционалдық бөлімдері болады, өз кезегінде, подразделить неғұрлым ұсақ функционалдық бөлімшелері. Олар екінші реттік деп аталады, немесе туынды. Негізгі идеясы мынада: барынша пайдалану артықшылықтары мамандандыру және шамадан тыс пайдаланбау. Бұл ретте сақтау қажет белгілі сақтық үшін осындай бөлімі (бөлімшесі) қоймаған еді өз мақсаттары жоғары жалпы мақсаттары.

Іс жүзінде, әдетте пайдаланылатын желілік-функционалдық, немесе штабтық, құрылым құруды көздейтін кезінде негізгі буындарында сызықтық құрылымын функционалдық бөлімшелерінің (Сур. 4). Негізгі рөлі осы бөлімшелердің тұрады, шешімдердің жобаларын дайындауға, бекіткеннен кейін күшіне енеді тиісті желілік басқарушылар.

 

Сур. 4. Желілік-функционалдық басқару құрылымы: Р – басшысы; Ф – функционалдық басқару органдары (функционалдық басшылары); Л – желілік басқару органдары: – орындаушылар

Сонымен қатар, сызықтық жетекшілері бар басшылары функционалдық бөлімше (жоспарлы, техникалық, қаржылық бөлім, бухгалтерия), подготавливающие жобалар, жоспарлар, есептер, олар айналады, ресми құжаттарға қол қойылғаннан кейін желілік басқарушылар.

Негізгі артықшылығы бұл құрылымның ерекшелігі сол, ол сақтай отырып, мақсаттылық желілік құрылымдар мүмкіндік береді специализировать орындау, жекелеген функцияларын және, осылайша, арттыру біліктілік басқару.

Қажеттілігі жаңа тәсілдер, басқару туындады артуына мөлшерін кәсіпорындардың, әртараптандыруға және олардың қызметінің күрделенуімен технологиялық процестерді жағдайларында серпінді өзгеріп отыратын сыртқы орта. Бірінші қайта құру құрылымының бұл моделін бастады ірі ұйымдар өздерінің алып кәсіпорындар (корпорациялар) болды құруға өндірістік бөлімшелерін бере отырып, оларға белгілі бір дербестік жүзеге асыру жедел қызмет. Сол уақытта әкімшілігі оставляла құқығын қатаң бақылау общекорпоративным мәселелері даму стратегиясы, ғылыми-зерттеу, инвестиция және т. б. Сондықтан, бұл түрі құрылымдар жиі сипаттайды ретінде үйлесуі, орталықтандырылған үйлестіру орталықтандырылмаған басқармасы (орталықсыздандыру сақтай отырып, үйлестіру және бақылау).

Негізгі тұлғалармен басқару ұйымдарымен дивизиональной құрылымына айналады емес, басшылар, функционалдық бөлімшелер, ал басқарушылар (менеджерлер), возглавляющие өндірістік бөлімшесі.

Құрылымы ұйымның бөлімшелері бойынша жүргізіледі, әдетте, бір-бірден үш өлшемдерін; шығарылатын өнімнің немесе ұсынылатын қызметтерге (өнімдік мамандануы) бойынша бағыттау тұтынушы (тұтыну мамандануы) бойынша қызмет көрсететін аумақтарға (өңірлік мамандандыру).

Кейбір кәсіпорындар үлкен ассортименті, тауарлар немесе қызметтер, олар сұраныстарға бірнеше ірі тұтынушылар топтары немесе нарықтары. Әрбір топ немесе нарығы нақты анықталған, немесе ерекше қажеттіліктері. Егер екі немесе одан көп элемент айналады әсіресе маңызды кәсіпорын үшін, ол пайдалану ұйымдық құрылымы, бағдарланған тұтынушының кезінде, оның барлық бөлімшелері айналасында топтастырылады белгілі бір тұтынушы топтары (Сур. 5).

 

Сур. 5. Ұйымдық құрылымы бағдарланған тұтынушының

Адаптивті немесе органикалық, басқарма құрылымын қамтамасыз етеді жылдам реакцияны кәсіпорнының өзгерістер сыртқы ортаның ықпал етеді енгізу, жаңа өндірістік технологиялар. Бұл құрылымдар бағдарланған жеделдетілген іске асыруға күрделі бағдарламалар мен жобаларды қолданылуы мүмкін кәсіпорындар, бірлестіктер деңгейінде салалар мен нарықтар. Әдетте екі түрге бөлінеді бейімделу құрылымдар: жобалық және матрицалық.

Многосторонность мазмұнын, құрылымын алдын ала анықтайды көптігі принциптерін, оларды қалыптастыру. Ең алдымен, құрылымы көрсетуі тиіс ұйымның мақсаттары мен міндеттері, демек, болуы мүмкін бағынысты өндіру және өзгере отырып, ондағы өзгерістерді. Ол көрсетуі тиіс функционалдық бөлу еңбек көлемі мен өкілеттіктер; басқарма қызметкерлерінің соңғы анықталады саясатқа, рәсімдерге сәйкес жарияланады және лауазымдық нұсқаулықтармен және кеңеюде, әдетте, осы бағытта жоғары деңгейдегі басқару.

Басшысының өкілеттігі кез келген деңгейдегі шектеледі ғана емес, ішкі факторлар, және факторлар сыртқы ортаның деңгейімен мәдениет және ценностными ориентациями қоғамның қабылданған, онда дәстүрлері мен нормалары. Басқа сөздермен айтқанда, басқару құрылымы сәйкес келуі тиіс әлеуметтік-мәдени ортада және оны құруда ескеру қажет, оған күтіп, жұмыс істей бастады. Іс жүзінде бұл білдіреді, бұл талпыныстары көзсіз көшіруге басқару құрылымын, жұмыс істеп тұрған табысты басқа ұйымдарда, сәтсіздікке ұшырайды, егер жұмыс шарттары әр түрлі болып табылады. Маңызды сондай-ақ, принципін іске асыру арасындағы сәйкестікті функциялары және өкілеттіктері бар, бір жағынан, және біліктілігі деңгейіне және мәдениет – басқа.

Кез келген қайта құруды басқару құрылымын бағалау қажет, ең алдымен, тұрғысынан алдына қойған мақсатына жету. Жағдайында қалыпты дамып келе жатқан (дағдарыстық) экономиканы қайта құру бағытталған, көбінесе ол үшін басқару жүйесін жетілдіру арқылы жұмыс тиімділігін ұйымдастыру, бұл ретте басты факторлары жақсарту болып табылады, еңбек өнімділігінің өсуін жеделдету, техникалық дамыту, кооперация қабылдау және іске асыру басқару шешімдерін және т. б. Дағдарыс кезеңінде өзгерістер құрылымдарда басқару үшін жағдай жасауға бағытталған сабақ ұйымдастыру есебінен ресурстарды ұтымды пайдалану, шығындарды азайту және неғұрлым икемді бейімделу талаптарына, сыртқы ортаның.

Тұтастай алғанда, ұтымды кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымы мынадай талаптарға сай болуы тиіс:

болуға; – функционалдық жарамдылығына, кепілдік сенімділігі мен қамтамасыз етуі басқару барлық деңгейлерінде;

– жедел, көшінен қалмай, өндірістік процесс барысын;

болуы мүмкін ең аз саны басқару деңгейлерін және тиімді байланыс басқару органдары арасындағы;

– үнемді, шығындарды азайту және басқарушылық функцияларын орындауға.

 

1.2.2. Стратегия өндірісті басқару

 

Стратегиялық жоспарлау бірқатар тұрады өзара байланысты кезеңнен тұрады. Алдымен зерттеу жүргізіледі ұйымның сыртқы және ішкі, содан кейін анықталады негізгі бағыттары фирманың келесі сатысы шеңберінде стратегиялық талдау фирма салыстырады нәтижелері бірінші және екінші кезеңдерін анықтайды ықтимал нұсқалары стратегияларын, содан кейін нұсқаларының бірін таңдайды және қалыптастырады, өзіндік стратегиясын, соңғы кезеңде фирма дайындайды соңғы стратегиялық жоспары негізге ала отырып, бұдан бұрын жүргізілген әзірлемелер, ұсыныстар төмен тұрған деңгейдегі.

Талдау ортасын ұйымдастыру – анықтау процесі өте маңызды элементтерінің сыртқы және ішкі ортаның әсер етуі мүмкін қабілеттерін фирманың өз мақсаттарына жету.

Талдау қоршаған орындайды бірқатар маңызды функцияларды фирманың қызметі:

– тұрғысынан стратегиялық жоспарлау жақсартады есепке маңызды әсер ететін факторлардың экономикалық ұйымға және оның болашағына;

– саясат тұрғысынан фирманың көмектеседі құру туралы өзіне неғұрлым қолайлы әсер;

– тұрғысынан ағымдағы қызметін қамтамасыз етеді қажетті ақпаратпен барынша үздік орындау үшін жұмыс функциялары.

Талдау процесі ұйымдық ортаның анықтаудан басталады негізгі элементтерін ішкі және сыртқы кеңістік фирмалар. Кейін бұл элементтер анықталды, фирма тиіс бөлсін сол, олар болып табылады ол үшін маңызды: олар деп атайды «сыни нүктесі». Содан кейін фирма қажетті ақпаратты жинап туралы сындарлы нүктелерінде.

Ортаға кез келген ұйымның анықтауға болады жиынтығы ретінде үш салалары: ішкі, жұмыс орталар, жалпы орта.

Ішкі сәрсенбі ұйым қамтиды мынадай негізгі элементтері: өндіріс, қаржы, маркетинг, персоналды басқару, ұйымдық құрылымы. Сипаттамасы ішкі ортаның көрініс береді күшті және әлсіз жақтарын туралы ұйымның қызметі, оның ішкі мүмкіндіктері.

Екі басқа кеңістігін құрайды, сыртқы ортаға фирмалар.

Жұмыс ортасы – бұл сәрсенбі тікелей байланыстар фирмасымен, ол сол нарыққа қатысушылар жасасқан фирмалар бар тікелей қарым-қатынас, немесе олар көрсетеді тікелей әсер етпейді. Бұл, біріншіден, жеткізушілер, экономикалық ресурстарды қажетті фирма (шикізат, қаржы капиталы, өндірістік капитал), жеке бөледі берушілердің еңбек – жалдамалы қызметкерлер, содан кейін клиенттер – тұтынушылар өнімді фирмалар, делдалдар – қаржы, сауда, маркетинг, мемлекеттік экономикалық құрылымын (мысалы, салық инспекциясы). Екіншіден, элементтеріне жұмыс ортасының жатқызады бәсекелес фирманың және деп аталатын байланыс аудитория – бұқаралық ақпарат құралдары, қоғамның, тұтынушылардың т. б., айтарлықтай әсер етеді қалыптастыру қолайлы немесе қолайсыз бейнесін фирмалар.

Танысып жалпы құрылымы ұйымдық ортаның, фирма тиіс бөлінсін, оның элементтерінің жиынтығы ғана болып табылады ол үшін маңызды. Басқа сөзбен айтқанда, бастапқы кезеңде фирма тиіс шегін анықтауға ортасын талдау.

Саны мен сипаты, сындық нүктелер, яғни ең маңызды элементтерінің ортаны өзгертеді ұйымның ұйымдастыру.

Талдау қоршаған шектелген уақыт шеңберімен: қысқа кезеңде фирма көптеген жағдайларда мүмкін ғана жұмылуы сол элементтерінде, сыни тұрғыдан әсер ететіні, оның ағымдағы жұмыс істеуі, яғни элементтерінде жұмыс ортасының, ұзақ мерзімді кезеңде фирманың пайда мүмкіндігін зерттеуге жалпы сипаты сыртқы ортаның

Жемісті талдау мүмкін жағдайда ғана, егер фирма білді анықтау ерекшелігін элементі, оның бірегей сипаты.

Соңғы онжылдықта бизнес мәжбүр біріктіруге талдау ішкі проблемаларына аса мұқият көзқараспен сыртқы аспектілері. Көптеген қазіргі заманғы нарықтарының егістіктерін браконьерлерден қорғау тауарлармен бәсекелестік ұсынысы өнімдері мен қызметтерін жеткізді, ерекше өткірлігін, ережесіне болды жылдам жаңарту тауар нарықтарын және онымен байланысты технологиялық өзгерістер. Ажырамас элементі бүгінгі шаруашылық қызметінің айналуда жаһандану бизнес, сатып алу және оларға халықаралық сипаттағы. Үшін ерекше маңызы бар фирма қызметін иеленеді әлеуметтік-саяси динамикасы.

Қазіргі экономикалық ұйым – бұл ашық жүйе, ішкі тұрақтылық байланысты қоршаған ортаның шарттары. Тұрғысынан ішкі және сыртқы аспектілерін бағалауға болады сәрсенбі күні ресей экономикалық ұйым мынадай түрде. Бір жағынан қарағанда, аз дамыған нарыққа қарағанда аз тұрады, ол тауарлармен, көп дәрежесі оның монополияландыру, яғни әлсіз есепке алу қолданыстағы бұл нарықта фирмалар сыртқы орта факторларының. Үшін үлкен санының аз, көбінесе коммерциялық ресейлік фирмалар проблема қанық, остроконкурентного нарық бүгінгі күні өзекті болып табылады, және бұл тиіс өте мұқият ескеру факторлар сыртқы ортасы.

Екінші жағынан, кез келген ресейлік фирмалар ірі монополист, сондай-ақ ұсақ коммерциялық банктің проблемасы сыртқы ортаның өте өзекті әсерінен үш жаһандық факторлар:

– саяси – елде құрылды, тұрақты, тиімді қызмет ететін билік құрылымы. Саяси жағдай тұрақты чревата ауыр потрясениями. Әр түрлі саяси күштердің ұмтылатын билік, әртүрлі қарым-қатынасы, билік, әртүрлі қарым-қатынасы бизнеске ғана емес, частностях, бірақ, негізінен, жақындаған анықтайтын қатынасы мемлекеттік және жеке бизнестің, кәсіпкерлік қызмет саласын, мүмкіндігі тікелей бақылау фирмалар;

– әлеуметтік – күрт жіктелуі халықтың деңгейлері бойынша табыстарды әкеледі тұрақты сжатию бастапқы, тұтыну нарығындағы сұраныстың түпкі өнімдер. Бұл әкеп соғады қысқарту, қайталама сұраныс, яғни сұраныс фирма, кәсіпорын нарығында экономикалық ресурстар – өндіріс құралдарын, шикізат және т. б. Сонымен қатар, әлеуметтік жіктелуі құруды білдіреді әр түрлі сегменттері тұтынушылар нарығы – нарық үшін бай және нарық үшін кедей деп қояды, проблеманы таңдау кәсіпорын өзінің тауар саясатын;

– экономикалық, қашан жағдай құлдырау ресей экономикасындағы айтарлықтай төмендетті өсу перспективалары ресейлік кәсіпорындардың, снизила мүмкіндігі капиталды жинақтау үшін қажетті жаңа салымдар.

Егер туралы айту мағынасында жұмыс ортасының тәжірибесінде жоспарлау ресей экономикалық ұйымдарының, онда кезеңінде нарыққа көшу, ол айтарлықтай өседі. «Бір орталықтан басқарылатын экономикада кез келген байланыс жұмыс ортада кәсіпорынның жүзеге асырылған мемлекеттің белсенді қатысуымен, ол өз бетінше, мүдделерін есепке алмай ұйымдастыру устанавливало өзіне жеткізушілер мен клиенттер. Фактор бәсекелестік экономика кеңес одағы іс жүзінде байқалмады. Әсері байланыс аудитория өте аз.

 

Миссиясы – бұл мақсаты ұйым бар және ол орындалуы тиіс жоспарлы кезеңде. Миссия кешенді болып табылады мақсаты, ол ішкі (мысалы, өнімділікті арттыру), сондай-ақ сыртқы (мысалы, байланысты бәсекелестік) бағдарлары, фирма қызметінің білдіре отырып, осылайша мәні үшін жетістік, табыс алуға қол жеткізу ұйымдастыру [41].

Маңызы ерекше миссиясы үшін қызметін ұйымдастыру мыналардан тұрады.

Біріншіден, миссия базисі болып табылады, нүктесі тіректер үшін барлық жоспарлы шешімдер, анықтау үшін, оның мақсаттары мен міндеттері.

Екіншіден, миссиясы жасайды деп сенім ұйымдастыру көздейді непротиворечивые, анық, салыстырмалы мақсаттары.

Үшіншіден, миссия көмектеседі-жігерін қызметкерлерінің таңдалған бағытта, оларды біріктіреді.

Төртіншіден, миссиясы құрады түсіну және қолдау арасында сыртқы қатысушылардың ұйымның, мүдделі кім табысқа.

Мазмұны миссиясы тиіс және оған келесі тармақтар кіруі керек: сипаттамасы, өнімдерді және/немесе қызметтерді ұсынатын ұйым; нарығының сипаттамасы – ұйым анықтайды өзінің негізгі тұтынушылар, клиенттер, пайдаланушылар; ұйымның мақсаттары көрсетілген терминдер өмір сүруі, өсуі, кірістілік; технологиясы: сипаттамасы, жабдықтарды, технологиялық процестерді, инновациялар саласындағы технологиялар; философия: мұнда жалақыны негізгі көзқарастары мен құндылықтары ұйымдастыру, қызметшілер негізі жүйесін құру үшін ынталандыру; ішкі тұжырымдамасы, оның шеңберінде ұйымдастыру сипаттайды өзіндік әсер өзім туралы көрсете отырып, көздері күштері, негізгі әлсіздік, дәрежесі бәсекеге қабілеттілігін факторы, өмір сүру; сыртқы бейнесі компанияның имиджі, подчеркивающий экономикалық және әлеуметтік жауапкершілікті компания алдында серіктестер, тұтынушылар, қоғам, тұтастай алғанда, осы бөлімнің миссиясы беруге тиіс әсер, ол фирма қалайды жүргізуге сыртқы әлемге. Мазмұнды пункттері әдетте көрсетіледі жағдайы миссиясы туралы, олардың реттілігі мен үйлесімділігі әр түрлі болуы мүмкін байланысты шешім нақты фирмалар. Миссиясын қалыптастыру болып табылады әдеттегі құбылыс үшін жоғары дамыған. Ресей экономикасындағы соңғы уақытта жасай миссиясының айналыса бастады жаңадан пайда болған жеке экономикалық ұйымдар толған, белгілі бір өсу және табыс. Дегенмен миссиясын анықтау болып табылады, сөзсіз, пайдалы болып, сондай-ақ шағын фирмалар немесе тек пайда нысандарын (сонда миссиясы құрамына бизнес-жоспар).

Мақсатқа қарағанда, миссиясын, білдіреді жеке қызметінің нақты бағыттары.

Маңыздылығын айқындау мақсаттары байланысты, олар:

іргетасы болып табылады процесі үшін менеджменттің жалпы: жоспарлау, ынталандыру, ұйымдастыру, бақылау;

анықтайды тәсілдері, ұйымдастыру тиімділігін арттыру;

негізіне қабылданған кез келген іскерлік шешімдер;

қызмет басшылығымен қалыптастыру үшін нақты жоспарлы соғады.

Ұйымның мақсаттары бөледі, экономикалық және экономикалық емес.

— Неэкономическим жатқызуға болады әлеуметтік мақсаттарға, мысалы, еңбек жағдайларын жақсарту. Кейде экономикалық емес мақсаттар ерекшеленуі мүмкін күту кейбір ішкі немесе сыртқы күштердің ұйымдастыру.

Экономикалық ұйымның мақсаттары көрсетілген көрсеткіштер шаруашылық қызметінің болады, өз кезегінде, бөлуге болады сандық және сапалық.

Мысалы, сандық мақсаттары – нарық үлесі, фирманың 20% — ға дейін 2001 жылы. Мысал сапалы мақсаттарға қол жеткізу фирмасымен технологиялық артықшылық. Экономикалық және экономикалық емес мақсаттарға бөлінуі мүмкін тұрғысынан кезеңнің жетістіктері қысқа-, орта — және ұзақ мерзімді. Ұзақ мерзімді мақсаттары бар анық білінетін сандық сипаттамаларын, олар үлкен дәрежеде байланысты миссиясы: фирмалар. Қысқа мерзімді мақсаттар міндетті түрде бар нақты мазмұнын көрсетеді:

– бұл болуы тиіс қол жеткізілді (оның ішінде сандық мәнде);

– мақсаты болуы тиіс қол жеткізілді;

– нақты кім (қандай ұйымның бөлімшесі) өзіне міндет бойынша қол жеткізу мақсаттары.

Қызмет экономикалық ұйым объективті түрде өте алуан түрлі, сондықтан, қалай көрсетеді белгілі менеджмент маманы П. Ф. Друкер, ұйым мүмкін емес шоғырланған жалғыз мақсаты, анықтауға тиіс бірнеше маңызды бағдарларын іс-қимыл [9].

Бөледі 8 негізгі кеңістіктер, олардың шеңберінде ұйым айқындайды және өз мақсаттары.

1. Нарықта. Мұнда фирма ұстанымын белгілейді бәсекелестерге қарағанда, білдіреді өз жетістіктерін көрсеткіштерінде бәсекеге қабілеттілігін.

2. Инновациялар. Анықтау жаңа бизнесті жүргізу тәсілдері:

– жаңа тауарларды өндіру;

– енгізу, жаңа нарықтарға;

– жаңа технологияларды қолдану;

– пайдалану, өндірісті ұйымдастырудың жаңа әдістерін.

3. Өнімділік. Ұйымдастыру мақсаттары деңгейінде өзара байланыс нәтижелерін шаруашылық жүргізуші қажетті ресурстармен осы нәтижелерге қол жеткізу үшін. Астам өнімді болып табылады қойған ұйым, ол өндіру үшін осы өнімдері санының аз қаржы жұмсайды экономикалық ресурстар.

4. Ресурстар. Фирма бағалауды жүргізеді барлық түрлерінің өзінде бар экономикалық ресурстарды, материалдық-өндірістік қорларды, құрал-жабдықтарды, қолма-қол ақша. Салыстырылады, қолма-қол деңгейі ресурстарды қажетті және анықталады болашақ қажеттілігі.

5. Табыстылығы (пайдалылығы). Қабілетін қалыптастырады, ұйымның табыс табуға тыс үшін қажетті шығындарды генерациялау кірістер. Мақсатқа байланысты және табыстылығы, әдетте, көрсетеді оның қажетті сандық деңгейі.

6. Басқарушылық аспектілері. Көрсетілген ретінде менеджмент, шкала дербес жетістіктерін менеджерлер жұмыс істейтін ұйым. Мақсатқа байланысты сапалы менеджмент, көптеген ұйымдарға берілмейді маңызды, өйткені тікелей байланысты емес алуға қысқа мерзімді пайда. Өйткені, қысқа мерзімді пайда – бұл жиі нәтижесі-сәттілік, кәсіпкерлік чутья және талант. Алайда, ұзақ мерзімді кезеңде жақсы ойластырылған басқару әдістері және осы саладағы зерттеу үшін маңызды болып табылады дамыту және жетістік.

7. Персонал: Орындау үшін еңбек функциялары мен қарым-қатынасы. Бизнес мойындау керек, өз алдында жауапты қызметкерлер қол жеткізу үшін мақсаттары тиімді отражали ынталандыру әдістері адам жұмыспен қамтылған. Көптеген іскерлік фирмалар Ресейде қажеттігін түсінеді осындай іс-әрекеттерді айқындайды мақсаттары ретінде жоғары жалақы, көп қызықты және бай мазмұны, ең жақсы еңбек жағдайлары мен кәсіби қарым-қатынас мүмкіндіктерін жылдам дамыту. Нәтижелері осы мақсаттарға қол жеткізу өздерін, сондай-ақ долговременном кезеңде.

8. Әлеуметтік жауапкершілік, понимаемая беруші бизнес ықпал әл-ауқаты. Қарамастан ұзақ сөйлесулер туралы әлеуметтік жауапкершілікті, бірнеше жыл бұрын орнату осындай мақсаттар тудырды қарсылық у экономистер консервативті-деп атап өтті. Осылайша, әйгілі американдық экономист М. Фридмен қағанның бұл бизнес болуы мүмкін емес, басқа, өзге мақсаттар пайда алу, және бұл жасалады, оның әлеуметтік жауапкершілік, өйткені өнімді жұмыс жекелеген фирмалар үшін алғышарт болып өсуі жиынтық өнімнің қоғам, демек, неғұрлым жоғары өмір сүру деңгейін елде. Бүгін көпшілікпен танылған болса, не керек жақсы әсер ете қоғамдық өмірге ғана емес, тар мағынасында мүмкіндіктерді арттыру үшін материалдық өсу, бірақ және кең, соответствуя жалпыға бірдей қабылданған қоғамдық құндылықтарға қамтамасыз ете отырып, қоғам сапалы тауарлармен және қызметтермен қалыптастыра отырып, қолайлы экологиялық ортаны қатыса отырып, шешуде әлеуметтік өткір проблемаларды және т. б.

Қашан мақсаттары, оларды зерттеу керек сапалы.

Басты критерийлері мұнда болып табылады мынадай:

мүмкіндігінше нақты мақсаттары. Неғұрлым нақты тұжырымдалған мақсат, оңай оған қол жеткізу;

– мақсаты болуы тиіс есептелген деңгейін күш. Мақсаттарға қол жеткізу болмауы тиіс тым жеңіл процесс, бұл мағынаны еді, фирма емес, пайдаланады өз әлеуетін. Алайда, күш-жігерін емес, болуы тиіс шамадан тыс, әйтпесе жоғалған жұмысына қызығушылық және әлсіз келеді мотивация;

– икемділік мақсаттары мен кеңістік болуы үшін, оларды түзету байланысты күтпеген өзгерістер;

– өлшемділігі мақсаттары;

– салыстырмалылық мақсаттары. Салыстырылатын болуы тиіс мақсаттары әр түрлі негізгі кеңістіктер. Яғни, көрсеткіштері пайда көрсеткіштеріне сәйкес болуы тиіс нарықтық позициясын фирмасының (белгілі бір өсуіне сату), ал соңғы, өз кезегінде, байланысты ресурстық мақсаттары және т. б.;

– мақсаты фирмаішілік иерархиясы мақсаттары, олардың әрқайсысы сәйкес келуі тиіс мақсаттары жоғары. Маңызды бөлігі жұмыс менеджері болып табылады дұрыс бөлу мақсаттар подцели. Бұл жасалуы тиіс, сондықтан қол жеткізу, әрбір жеке подцели әкеліп соқты ортақ мақсатқа қол жеткізу үшін ұйымдастыру.

Өте маңызды бұл орайда қажетті ақпараттарды жинау. Көздері ақпарат болуы мүмкін әр түрлі сипатқа ие. Көптеген фирмалар алу үшін сирек кездесетін және сенімді ақпарат табуға ұмтылған әлдебір ерекше көздері, жиі заңсыз. Алайда, болуы керек, 90% — ға қажетті, тиісті ақпаратты алуға үйренген заңды көздерден.

Жинауға қажетті ақпаратты әдетте айналысады жоспарлау қызметі. Сол уақытта бұл процесс үйлестіреді және бақылайды жоғары менеджментімен. Жоғары менеджмент, сонымен қатар, өз бетінше ақпарат жинаумен айналысады, өйткені кіру мүмкіндігіне ие әр түрлі ақпараттық арналар.

Бағалау ақпарат қорытынды кезеңі болып табылады талдау ұйымдастырушылық қоршаған орта. Бағалау қорытындылары пайдаланылады үшін негіз ретінде стратегиялық талдау және айқындау нұсқалары стратегиясы.

Негізгі мақсаты: ақпаратты бағалау болып табылады анықтау теріс және оң әсерлер ортаның болашақтағы фирманың қызметі. Бағалау процесінде фокус жылжиды түсінуге ортаны түсінуге қатар, бұл ортасының жай-күйіне мүмкін значить ұйымдастыру үшін.

 

Артықшылығы шығындарға жасайды үлкен таңдау еркіндігіне іс-қимыл, баға саясаты, сондай-ақ деңгейін анықтау кезінде кірістілік. Шығындарды төмендету стратегиясы кеңінен қолданылды ерте сатысында нарығын дамыту. Бүгін ол алды жаңа танымалдығы байланысты, бұл дамыған нарықтық экономиканың күшіне енді солай «деп аталатын дәуірінде дефляцияның», означающую жалпы бағаның төмендеуі, соның ішінде, кірістер.

Саралау білдіреді құру фирма өнімнің немесе қызметтің бірегей қасиеттері бар, олар көбінесе қандай бекітілген сауда маркасы. Кейде бірегейлігі тауар емес әрі қарапайым декларация, содан кейін туралы айтуға болады алдамшы саралау. Бұл стратегия алды жаппай таралуы дамыған экономикаларда ХХ ғасырдың екінші жартысында себебінен қанықтыру және даралау тұтыну сұраныс.

Шоғырландыру – бұл назар аудары бірінде нарық сегменттерін, ерекше тобына, сатып алушылардың (мысалы, тек егде жастағы сатып алушылар), белгілі бір тобына тауарлар немесе әрекет қабілеті шектеулі география секторында нарық.

Әрқайсысы негізгі стратегияларын талап ететін ерекше түрдегі экономикалық ресурстар мен дағдыларды, сондай-ақ басқарушылық іс-әрекеттер.

Тұжырымдау стратегиясы жөн кезеңі үшін стратегиялық талдау және бағытталған бірін таңдау стратегиялық баламаларды.

Қазірдің өзінде процесінде стратегиялық талдау ұйымның басшылығы еңкейтіледі таңдау-бір ықтимал нұсқасы – стратегиясын қатар, ол неғұрлым жоғары дәрежеде сәйкес келеді ішкі жəне сыртқы ортадағы жағдайына, сондай-ақ таңдалған мақсаттары.

Алайда, әдістері, стратегиялық талдау мүмкін емес подменить процесінің іргелі, стратегиялық ойлау. Басты әлсіздік формальды әдістерін іздеу стратегиясын, олар елемейді өзіндік ерекшеліктері әрбір бизнес түрлерін, кейде әкеледі тым жалпы, болу қорытындысы.

Процесі қалыптастыру стратегиясын жасайды, өзіне-өзі үш кезеңнен тұрады:

– қалыптастыру жалпы стратегиясын ұйымдастыру;

– бәсекелестік стратегиясын қалыптастыру;

– анықтау функционалдық стратегиялар фирма.

Жалпы стратегия ұйымның қалыптасады жоғары басшылығымен.

Әзірлеу жалпы стратегиясын шешеді екі басты міндеттері:

– іріктеліп алынуы тиіс және таралуы негізгі элементтері жалпы стратегиясы фирмалар;

– орнату қажет нақты рөлі әрбір бөлімшелерінің кезінде фирманың стратегиясын жүзеге асыру және анықтау тәсілдерін анықтау ресурстар, олардың арасындағы.

Барлық алуан стратегияларды мүмкін жеткізілуі үш негізгі түрлері: стратегиялық тұрақтылық, өсу, қысқарту. Ұйым таңдай алады, олардың бірі немесе қолдануға белгілі бір үйлесімі әр түрлі типті (әдетте, тән ірі әртараптандырылған компаниялардың).

Тұрақтылық стратегиясы – шоғырлануы қолданыстағы бағыттары мен бизнесті қолдау. Әдетте ірі фирмалар, олар басым. Нақты көрінісі осы стратегияны мүмкін күш-жігерін фирманың бағытталған болдырмау үшін үкімет (мемлекеттік) бақылау және/немесе жазалау монополизацию (тәсілі, іс-қимыл тән, ресейлік фирмалар-монополистер).

Өсу стратегиясы – ұлғаюы ұйымның, жиі арқылы ену және жаңа нарықтарды басып алу.

Түрі өсу стратегиялары:

тік интеграция;

– көлденең интеграция.

Жүзеге асырылады үш тәсілмен:

– сіңіру бәсекелес фирмалар арқылы аквизиции (акциялардың бақылау пакетін сатып алу);

– біріктіру – біріктіру шамамен тең құқықты негізде бірыңғай ұйымдастыру.

– бірлескен кәсіпорын бірлестігі ұйымдар түрлі елдердің бірлескен жобаны іске асыру үшін болса, ол көрсетіледі мүмкін емес тараптардың бірі.

Стратегия қысқартулар қолданылады жағдайларда өмір сүру ұйымдастыру, қауіп-қатер төніп тұр. Оның түрлерімен болып табылады стратегия бұрылу, стратегия бөлімінің және стратегия жою.

Стратегия бұрылу қолданылады, егер ұйым жұмыс істейді тиімсіз, бірақ әлі жеткен жоқ, өзінің сыни нүктесіне. Бас тартуды білдіреді өндірістің рентабелді емес өнімдердің, артық жұмыс күшінің нашар жұмыс істейтін арналарды бөлу және одан әрі тиімді жолдарын іздеу тетігін ресурстарды пайдалану. Егер стратегия бұрылыс әкелді оң нәтижелері, одан әрі болады назар өсу стратегиялары.

Стратегия бөлімше – егер компания бірнеше бизнес түрлерін және бұл ретте олардың біреуі жұмыс нашар жүргізіледі, одан бас тарту – сату осы іскерлік бірліктер немесе айналдыру, оны жеке-жеке жұмыс істеп бұйырады.

Стратегия жою – жеткен жағдайда сыни нүктесі – банкроттық жүреді жоюды ұйымдастыру, сату активтер. Ең жағымсыз бірі стратегияларды қысқарту; қолайсыз болып табылады және залал үшін де, меншік иелерінің (акционерлердің), сондай-ақ қызметкерлер үшін фирмалар.

Кейде жалпы стратегиясын ұйымдастыру портфельдік деп те атайды, өйткені ол анықтайды деңгейі мен сипаты, ұйымның инвестицияларының мөлшерін белгілейді, капиталды салымдардың әрбір оның бірлік, яғни қалыптастырады, белгілі бір құрамы мен құрылымын және инвестициялық портфель.

Тиімді бөлінген арасындағы іскерлік бөлімшелері фирмалар инвестиция жасау мүмкін әсері синергизмі немесе стратегиялық негіз болған белгілі бір шығындар жиынтығы әр түрлі стратегияларды әкеледі әлдеқайда елеулі артықшылықтары компания қызметінің айтылған сәтті қосымша немесе арасындағы ынтымақтастыққа іскер бірліктері.

Бәсекелік стратегия ұйымның қол жеткізуге бағытталған бәсекелестік артықшылықтарын. Егер фирма бос емес тек бір түрімен бизнесті, бәсекелестік стратегия бөлігі болып табылады общефирменного стратегиялық жоспарлау. Егер ұйымның бірнеше іскерлік бірліктері (стратегиялық бөлімшелерінің), олардың әрқайсысы әзірлейді өзінің мақсатты стратегиясы.

Функционалдық стратегиялар үшін арнайы әзірленетін әрбір функционалдық кеңістігін ұйымдастыру. Олар мыналарды қамтиды келесі элементтері.

Стратегия ҒЗТКЖ обобщающая негізгі идеялары туралы жаңа өнім – оның бастапқы әзірлеуден енгізуге дейін. Екі түрлері: инновациялық стратегия және имитационную стратегиясын. Инновациялық стратегиялар, яғни стратегиясын әзірлеу жаңа өнімдер мен қызметтерді, үлкен шығындарды талап етеді және өте рискованны: орта есеппен, тек бір жеті инновациялар бар нарықтық жетістігі, қалған алты айналады невозместимые фирма үшін шығындар. Сондықтан, неғұрлым танымал болып табылады имитациялық стратегия, олар кеңінен қолданылады, тіпті қазіргі заманғы жоғары технологиялық салаларда, мысалы, компьютерлік.

Производственная стратегия шоғырланған шешімдер туралы қажетті қуаттар, орналастыру, өнеркәсіптік жабдық, негізгі элементтері өндірістік процесс, тапсырыстарды реттеу. Екі ең маңызды аспектілерін өндірістік стратегиясын болып табылады:

– бақылау шығындар;

тиімділігін арттыру өндірістік операциялар.

Маркетингтік стратегия болып табылады анықтау лайықты өнімдерді, қызметтер мен нарықтар, олар ұсынылуы мүмкін. Айқындайды және неғұрлым тиімді құрамы кешені маркетинг.

Қаржылық стратегия үшін жауапты қаржы көрсеткіштерін болжау, стратегиялық жоспарды бағалау инвестициялық жобаларды жоспарлау болашақ сату, бөлу және бақылау қаржы ресурстарын.

Көптеген ұйымдар әзірлейді персоналды басқару стратегиясын әзірлеу, оның көмегімен шешіледі проблемалар тартымдылығын арттыру еңбек, мотивация персоналды аттестациялау, қолдау мұндай кәсіпорындарда жұмыспен қамтылғандар санының және түрлерінің жұмыс орындарын сәйкес келетін бизнесті тиімді жүргізу. Маңызды орын соңғы уақытта орын алады стратегия ақпараттандыру қамтамасыз ететін, енгізу фирмалары жаңа тиімді тәсілдерін басқару сияқты реинжирингтеу. Ерекше айтуға әзірлеу туралы қауіпсіздік стратегиясын ескере отырып, оның ішкі және сыртқы аспектілерін.

Маңызды тақырыбы қазіргі заманғы ресей шаруашылық стратегияны әзірлеу болып табылады өмір сүру. Ерекше мәні бар ол алады, мемлекеттік және бұрынғы мемлекеттік кәсіпорындар. Бұл кәсіпорындар көбінесе көтереді өзіне жүк бұрынғы басқару әдістерін және жоспарлау. «Бір орталықтан басқарылатын экономикада сәрсенбі шаруашылық және оның мақсаттары болды мүлдем басқа сипатқа ие болды, ол нарықтық экономикаға.

 

1.2.3. Мотивация

Бұл негізгі бағыттары мотивациялық жүйесі баяндалған жоғарыда аталған бөлімде қозғалды мотиваторы қатысты ғана аттестаттау. Біздің пікірімізше, бұл мотивациялық блок қамтуы тиіс мынадай бағыттарын ынталандыру.

Сынақтан өткізу мотивациялық модельдер аттестаттау нәтижелері бойынша ОД тексерілген және басқа да кәсіпорындар дала негізі деп айтуға қарамастан, жекелеген кемшіліктерді мазмұндық бөлігін, көптеген мотиваторы неғұрлым айтарлықтай әсер етуі әлеуметтік және шығармашылық белсенділігі қызметкерлерінің және түпкілікті нәтижелер, сондай-ақ, іс жүзінде жойылуы формальды белгілері. Екінші жағынан, неғұрлым толық қанағаттандырылатын қажеттіліктер әлеуметтік өзара іс-қимыл, қажеттілігін құрметтеуге және жеке басын дамытады, оның әлеуетті мүмкіндіктерін.

Көшу кезінде нарықтық қатынастар пайда болып, бірқатар мәселелердің шешімі ең алдымен арттырумен басшыларының дербес жауапкершілігін барлық деңгейдегі басқару құру үшін қажетті экономикалық, техникалық және әлеуметтік жағдайлар жасау үшін кәсіпорындар мен олардың құрылымдық бөлімшелері.

Ерекше орын проблемаларды шешуде алады проблемалар ынталандыру инженерлік-басқару еңбегінің жетілдіру, олардың болуы тиіс, біздің ойымызша, ықпал рөлін арттыру жөніндегі ОД шешу бірінші кезектегі міндеттерді пайдалану ғылыми-техникалық прогрестің жетістіктерін жетілдіру, техника мен технология, өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру, бұл мүмкіндік береді күрт азайту жұмыс көлемі шығарылатын өнімді арттыру, оның сапасын, қажеттіліктерін қанағаттандыру сатып алушылар.

 

Добавить комментарий

Your email address will not be published.