Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін жетілдіру

Өндірістік жүйе — бұл бірлік материалдық және материалдық емес компоненттер талданатын объектінің, оның ішкі және сыртқы байланыстарын қамтамасыз ететін ұтымдылығын ақпараттық, өндірістік, басқарушылық және басқа да процестерді өңдеу бойынша кіру жүйесінің, оның шығу және мақсаттарға жетуге басқару субъектісінің.

Объект (цех, кәсіпорын, ұйым және т. б.), осы шарттарға жауап беретін деп аталады бессистемным, хаотичным. Нарықтық экономика жағдайында мақсатында өндірістік жүйелердің болуы тиіс қамтамасыз ету (арттыру) шығарылатын өнімнің бәсекеге қабілеттілігін.

Зерттеу мәні басқару бастау керек айқындау, оның компоненттері мен өзара байланыстарын, олардың арасында және сыртқы ортасы, оның арасындағы айырмашылықтарды басқармасы жүйесінің жұмыс істеуінің белгіленген жағдайларда және дамыту басқармасы.

Басқару мақсаты — жою, ішкі және сыртқы ұйытқу өзгертпей шығу параметрлерінің жүйесін, ал екінші — перемена кіру және шығу параметрлерінің өзгеруіне сәйкес сыртқы орта.

Реттеу жүйесін қамтамасыз етеді мұндай оның қызметі, тегістеледі жағдайы шығу жүйесі бойынша берілген норма. Демек, басты міндет азайтатын орнатуға берілген жай-күйін жүйесінің жұмыс істеуі көзделген жоспарлаумен қалай упреждающим басқармасы. Күрделілігі басқару, ең алдымен, санының өзгерістер жүйесі және оның айналасында. Барлық олар белгілі бір заңдылықтар немесе кездейсоқ сипаты бар. Басқару мәні ретінде қарастыруға болады жиынтығы мынадай ұғымдар: басқару процесін басқару және ақпарат.

Басқаруды ұйымдастыру туралы айтуға болады жағдайда ғана, қашан бөлінді мақсаты мен объектісі басқару. Сондықтан ұйымдастырудың тиімді басқару едәуір дәрежеде байланысты анықтығы тұжырымдау басқару мақсаттары.

Негізгі ереже жүйелік тәсілдің мәнісі мынада: егер элемент тиесілі жүйесінде немесе бар онда. ол әрқашан аз.

Кешенді әдіснамасы таным процесі мен жүйесін талдау жүйелі көзқарас сипатталады мынадай негізгі белгілері бар:

§зерттелетін нысан ретінде бағаланады біртұтас қарамастан, қарастырылып отырған тұрғысынан;

§шешім жеке проблемалар бағынады проблемаларды шешу үшін жалпы бүкіл жүйе;

§таным объектісі ғана емес, жұмыс істеу тетігі, ал кеңеюде дейін анықталған ішкі даму заңдылықтарын объект;

§жүйесінің элементтері бар аса зор мағынасы бір жағдайларда болуы мүмкін елеулі өзгерген кезде мән-жайлар.

Басты принциптері-жүйелік тәсіл:

§бірлік жүйесі біртұтас зат ретінде қаралатын және жиынтығы ретінде бөлшектер;

§тұтастық — элементтері болуы мүмкін әр түрлі бағыттағы, бірақ олар бір мезгілде үйлесімді;

§динамикалық — қабілеті жүйесінің жай-күйін өзгерту әсерінен бағытталған немесе кездейсоқ факторлар;

§өзара іс-қимыл жүйесін және қоршаған орта, т. е. жүйесі танытады кезінде өз қасиеттерін өзара іс-қимыл ортамен;

§әлемдік, яғни саралау бөліктері, әрбір жүйенің элементі ретінде қарастырылады жүйесі, ал жүйе элементі ретінде неғұрлым күрделі жүйелер;

§ұйымдастырушылық — ретке келтіру құрамдас бөліктері мен оларды біріктіретін байланыстар;

§көптігі жай-күйі мен сипаттау жүйесі — пос троение әр түрлі модельдер, олардың әрқайсысы сипаттайды белгілі бір жүйесінің жай-күйі;

§декомпозиция мүмкіндігі расчленения объектінің құрамдас бөліктері, олардың әрқайсысының мақсаттары, одан туындайтын жалпы жүйесінің мақсаттары.

Бірқатар өзара байланысты бейнелерді білдіреді қарау жүйелі көзқарасты айқындайды, оның мәні:

§элементтік көрсететін, қандай элементтерден тұрады жүйесі кезіндегі оның құру және зерттеу;

§құрылымдық ашатын ішкі жүйесін ұйымдастыруды, байланыстардың сипаты мен тәсілдері, өзара іс-қимыл компоненттерін;

§функционалды жауап беретін сұрақ, қандай функцияларды орындайды, өзі жүйе құрайтын және оның компоненттері;

§коммуникациялық ашатын өзара байланысын аталған жүйенің басқа да көлденеңі бойынша (ынтымақтастық) де, тігінен (соподчиненность);

§интегративті көрсететін механизмдері, факторлары сақтау, жетілдіру және дамыту жүйесі;

§тарихи, жауап қалай, қалайша туындады жүйе қандай кезеңдерден өтті өз дамуында қандай тенденциялар (перспективалары) се.

 

. Басқару жүйесін жетілдіру, персоналды ұйымның

 

Персоналды басқару — кешенді ұғым, охватывающее кең ауқымды мәселелерді: тұжырымдамасы, кадрлық менеджмент және қызметкерлерді ынталандыру дейін ұйымдастырушылық-практикалық көзқарасты қалыптастыру, оны іске асыру тетіктерін нақты ұйымдастыру.

Заманауи тұжырымдамасы персоналды басқару негізделеді деп тану рөлінің қызметкердің жеке басына, біліміне, оның мотивациялық қондырғылар, экзоэкологиялық оларды қалыптастыруға және жолдауға сәйкес, алдында тұрған міндеттерге ұйым.

Бекіту нарықтық қатынастар барысында қалдығы принциптеріне иерархиялық басқарудың қатаң жүйесі әкімшілік ықпал жасауға және жаңа ұйымдық мәдениет туындауына байланысты ерекше құндылық қондырғылар. Батыс компанияларындағы кадр саясаты әрқашан назарында болды, олардың басшыларының және бүгінгі күні ол бірі болып табылады басқарушылық басымдықтары. Басты мақсаты персоналды басқару жүйесін құру нәтижелі ынталандыру, қамтамасыз ету компанияның жоғары маман кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді пайдалану, кәсіби және әлеуметтік дамыту.

Тиімді басқару үшін персоналды ұйымдастыру, компания болуы тиіс нақты мақсаты және ойластырылған стратегиясы. Жетекші шетелдік фирмалар (мысалы, «Дженерал моторс», «Форд»», «Тойота», «Мицубиси», «Сони» және т. б.) үлкен көңіл бөледі стратегиялық жоспарлау. Байланысты таңдалған мақсаттары әзірленеді стратегия — іс-әрекеттер бағдарламасы дамуын анықтайтын, ұйымның (кеңейту негізгі өнімдерін өндіру одан әрі ілгерілету, оның қазірдің өзінде игерілген нарыққа әзірлеу; жаңа тауарлар мен сату, оларды сол нарықтардағы іздеу; жаңа өткізу нарықтары; әртараптандыру өндірістік-өткізу қызметін және т. б.) және тиісті басқару моделі.

Дәстүрлі стратегия қарастырылды ретінде көпаспектілі процесс бар қарым-қатынасы, негізінен, сыртқы. Бастап, 80-жылдардың соңынан өзгере бастады түсіндірме осы ұғымдар: стратегия көрсететін басқару философиясын қазіргі заманғы фирмалар негізделеді бірдейлігін сыртқы және ішкі факторлар.

Бүгін екені қашаннан белгілі, оны іске асыру едәуір дәрежеде байланысты кадр құрамдас бөлігі. Оңтайлы кадрлық саясат тұрғысынан перспективалық міндеттерді компанияның персоналды іріктеу және уәждеу үшін жағдай жасайды, шешімдер қабылдау қанағаттандыратын және кәсіпорын басшылығы мен оның қызметкерлері. Егер тактикалық қадамдар мүмкін (тіпті жиі) алып келуі столкновению мүдделерін басшылық және қатардағы құрамының (дивидендтер төлеу, әлеуметтік мәселелерді шешу), онда стратегиялық жоспарлары, керісінше, оларды біріктіреді.

Элементтері және персоналды басқару әдістері:

Басқару процесі еңбекпен үш құрамдауышқа бөлуге болады: персоналды тарту; задействование персоналды басқару; мотивация.

Тарту персоналдың орындауды көздейді мынадай іс-әрекеттердің: а) анықтау қажеттілігін; б) азғырып көндіру және персоналды іріктеу; в) оқыту және қайта оқыту; г) босату.

Басқармасы айқындай отырып, жұмыс күшіне деген қажеттілік көмегімен жүзеге асырылады әр түрлі құралдардың, оның ішінде жоспарлау, саралау қажеттілігін уақыттың әртүрлі кезеңдерінде және түзету жай-күйін ескере отырып, жұмыс күшін нарықтық конъюнктураның.

Азғырып-көндіру және персоналды іріктеу жүргізіледі кәсіпорынның өзі немесе арнайы ұйымдар тапсырысы бойынша. Негізінде осы процестерді басқару қағидаты: адам үшін жұмыс орнын, ал жұмыс орны — адам үшін. Мақсаты тарту және іріктеу ұсыну болып табылады кәсіпорын жұмыс орындарын қажетті мөлшерде, ал жұмыс — жұмыс ескере отырып, қабілеті мен бейімділігін және, сайып келгенде, мүмкіндіктері.

Басқару іріктеу және вербовкой персонал мұқият ойластырылған процесс негізінде жүзеге асырылатын таңдалған стратегияның кәсіпорынның шаралар, оның жетістіктері.

Жұмысына тарту бойынша персоналдың маңызды орын оқыту және қайта оқыту, қызметкерлердің, оның ішінде санаттары бойынша. Оқыту өтуі мүмкін ретінде кәсіпорынның өзінде де, одан тыс жерде.

Босату персонал — бұл қысқарту, артық жұмыс күшінің сандық, сапалық немесе аумақтық қатысты.

Задействование персоналдың құрамдас бөлігі ретінде қарастырылады басқару бойынша еңбекпен қамтиды: а) бөлу; б) контроллинг және қызметкерлерді дамыту; в) ауыстыру шаралары мен байыту; г) жоспарлау мансап; д) баға; е) басшылық ету; ж) әсерін есепке алу басқару бойынша шараларды ынталандыру.

Қызметкерлерді жұмыс орындары бойынша бөлу жүргізіледі сәйкестігі негізінде еңбек функцияларына, ескере отырып, мүдделері мен бейімділігі, анықталған және зерттелген барысында сынақ мерзімі немесе өзге де әдістермен, сондай-ақ сыртқы жағдайларын ескере отырып,.

Контроллинг персонал — бұл қазіргі заманғы тұжырымдамасы персоналды басқару. Ол мыналарды қамтиды: біріншіден, әзірлеу гипотезаны қол жеткізу экономикалық және әлеуметтік тиімділігі басқару еңбегінің; екіншіден, үйлестіруді түрлі шаралар кадрлық саясат кәсіпорынның саясатына, мысалы, техникалық жаңғырту; үшіншіден, ақпарат дайындауға негізделген шешімдер қабылдауға.

Ротация, немесе жоспарланған ауыстыру үшін қызметкерге жұмыс орнын, болдырмауға мүмкіндік береді монотонности.

Мансапты жоспарлау-қызметкердің — бұл жүзеге асырылатын алдын-ала жоспарлау дамытудың нақты қызметкердің жұмыс барысында кәсіпорында, соның ішінде реттілігін анықтау өздері орналасқан лауазымдарының штат кестесі бойынша.

Қызметкерлерінің жұмыстарын бағалау ретінде қолданылады үшін ұйымдастырушылық әсер, сондай-ақ материалдық сыйақы.

Конфликтная ситуация 2. Бөлімде жоспарлау жөніндегі желілер жинақталды көп ағымдағы жұмыс, т. б. бірнеше қызметкерлерінің кетіп еңбек және мерзімі жұмысты орындау жеткілікті шектелген. Бөлімінің бастығы сұрайды шығуға қызметкерлердің демалыс беру үшін кейіннен ақылы демалыс (демалыс). Айта кету керек, Еңбек кодексіне сәйкес жұмыс жүргізіледі мөлшерде немесе ақылы еңбек демалысы демалыс күні қалауы бойынша қызметкердің және оның қалауы бойынша. Бірақ кәсіпорын басшылығы рұқсат бермейді выход на работу екі есе ақыға алайда, бұл үнемдеу, жалақы қоры. Іс жүзінде барлық бас тартады, өйткені жетіспеушілігінен қызметкерлерді демалыс бермейді, ал қызметкердің келісімінсіз бөлімінің бастығы алмайды заставить выйти на работу в выходной день. Бөлім бастығына тура келді қорғай басшылығында кәсіпорынның мөлшерде жұмыс үшін қызметкерлерге демалыс күні. Екі есе ақыға қызметкерлері келісті шығуға болғанымен, алар мүлдем шықпаңыз. Мұндай мінез-құлық ретінде қарастыруға болады ымыраға.

Конфликтная ситуация 3. Қақтығыстар у бухгалтер бас бухгалтер жиі қалыптасады негізінде орындалмаған жұмыс, кәсіби қызмет бухгалтера емес. Кезде кассир уақытша болмаған (науқастану, еңбек демалысы), бас бухгалтер перекладывает оның міндетін бухгалтер, бухгалтер, өз кезегінде, қосымша қызметкер бөтен. Бас бухгалтер дәлелдейді, бұл-лауазымдық нұсқаулыққа деп жазылған қызметкердің бір реттік тапсырмаларын бастығы, дегенмен бұл тапсырма беріледі тұрақты. Бас бухгалтер басым бағыты бухгалтер, иә, ол қорғауда өз пікірін және бұл жұмысты өзі орындайды, өйткені бас тарту чреват айыруға. Бұл жағдайда, олар ұстанады стильді керек-жарақтар.

Талдау кезінде даулы жағдайларды екендігі айқындалды кәсіпорында басым екі стилін, жанжалды жағдайларды шешу стилі, құрал және ымыраға. Жүргізілген тест. К. Томас көрсеткендей, басым стилі бәсекелестік және ымыраға.

Кезінде неғұрлым егжей-тегжейлі қарау қақтығыстар, болды анық, бұл қиындықтарға байланысты болуы мүмкін екенін адамдар білмейді ұтымды өзіңді шиеленісті жағдай. Пайдаланылған тест мінез-құлық қақтығыс анықтауға көмектесті қаншалықты тән тиімді және тиімсіз мінез-құлық кезінде қызметкерлердің қарсыластық басқа адамдармен.

Ұсынылған 11 позицияға қақтығыстарға, олар орын алып, ұжымда, және қажет бағалау бес балдық шкала бойынша мынадай матрицасы: бағалау 1 білдіреді, мұндай мінез-құлық әрқашан және болады, ал бағалау 5, мұндай мінез-құлық тән емес. Графикалық нәтижелері суретте көрсетілген.

 

 

Тестілеу нәтижелері қызметкерлердің ұтымдылығын мінез-құлық қақтығыс:

Ауытқу солға қарай, орта көрсеткіш-3 балл басым, бұл дәлелдейді қызметкерлері жеткілікті болмайды дағдыларын ұтымды мінез-құлық. Бұл тәсіл неумении өз эмоциясын тежеуге және артық вспыльчивости.

Қорыта келе, зерттеу ААҚ «МСС-Жайық», деп айтуға болады сапа, алып келетін қақтығыстарға мүмкін мынадай:

емес өзін-өзі бағалау, өз мүмкіндіктерін және қабілетін, ол мүмкін ретінде жоғарылатылған және төмендетілген;

ұмтылысы басым, во что бы то ни стало, онда бұл мүмкін және мүмкін емес;

біресе төмен, біресе жоғары ойлау, көзқарас, нанымына;

шамадан тыс табандылық және прямолинейность мен жүреді және суждениях, ұмтылу, во что бы то ни стало шынымды көзге;

белгілі бір жинағы эмоционалдық қасиеттерін: үрейлік, агрессивтілік, қырсықтық, раздражительность.

Қақтығыс іс жүзінде әрқашан көрінеді, өйткені белгілі бір сыртқы көріністер: жоғары кернеу деңгейі, ұжымдағы, жұмыс қабілетінің төмендеуі, нашарлауы өндірістік және қаржылық көрсеткіштердің және т. б.

Туындау себептерін анықтау үшін қақтығыстар арасында сауалнама ұйымдастырылды.

18 сұралған: 3 басшысы мен 15 бағынысты. Нәтижесі көрсеткендей, жүргізілген сауалнама ААҚ «МСС-» Жайық подобрались өте даулы адамдар. Сонымен қатар бұл кәсіпорында қақтығыстар өте сирек кездеседі, ал барлық бірдей, кездейсоқ төтенше жағдайларға тап болса, онда олар, негізінен, жұмыс мәселелерін және қандай олар бойынша келіспеушіліктерді. Сауалнама өткізу нәтижелері бойынша, атап өтуге болады», — деп басшылар ААҚ «МСС-» Жайық негізінен отырса, көлденең қақтығыстар, бұл көп жағдайда олар риза жұмысын өз қарамағындағы, бірақ кейде бар келіспеушіліктер өзара.

Бағалауы бойынша қызметкерлердің өздерінің қорытынды жасауға болады, бұл 60% — дан астам қақтығыстар кәсіпорында стихиялық түрде дамиды. Алайда, бұл сан необъективна, өйткені кез-келген қақтығыс бар предконфликтную сатысын, ал қызметкерлердің көпшілігі кәсіпорынның жай ғана оны байқамайды. Бірі-жиынтық кестенің нәтижелері сауалнама көрсетіп отырғандай, көптеген қақтығыстар туындайды ортаға қатысты мәселелер бойынша тікелей жұмысты орындау емес, жеке мәселелері бойынша қабылдады.

 

. Тиімділігін бағалау және жетілдіру бойынша ұсыныстарды әзірлеу, өндірістік, ұйымдық және басқару құрылымдарын ұйымдастыру мысалында ААҚ Агропромтранс

 

Ұйымды басқару құрылымы жиынтығы болып табылады тік және көлденең байланыстарды қамтамасыз ететін реттілікті қызметін үйлестіруді және реттеуді ұйымдастыру мақсаттарына жету. Негізін басқару құрылымын құрайды қарым-қатынас иерархиялық бағыныстылығын. Өз мәні бойынша ол болып табылады ақпараттық қатысы бар тікелей өзара іс-қимыл, тігінен басқару деңгейлері арасындағы және көлденең — буындары арасындағы (элементтері), бұл ретте көлденең байланыс схемасы емес көрсетеді, ал ғана көздейді.

Негізгі ақпараттық ағындар:

. Жоғарыдан төмен тігінен — жоспарлы, басқарушылық, инструктивная ақпарат және бұйрықтар.

Яғни, түзетіледі жоспары алынған жоспарлы бөлім. Бастығының орынбасарлары басқарады процесін жобалау, отдают бұйрықтар мен нұсқаулар орындау кезінде.

. Тігінен төменнен жоғары қарай — есептік, ұсынымдық ақпарат, сұрау салулар мен басшылыққа.

3. Көлденеңінен — ақпарат қамтамасыз ететін өзара үйлестіруді және көлденең қызметін үйлестіру.

Құрылымын талдау ұйымдастыру белгісі бойынша «байланыс» бастайды айқындау негізгі байланыстар және бағынысты байланыстар. Негізгі байланыс анықтайды құрылысы жүйесін қалыптастырады бас контур құрылымы. Мұндай байланыс функционалды қажет бір-біріне және бүкіл жүйесі, өйткені орындалуын қамтамасыз етеді негізгі ұйымның өндірістік қызметі.

Баға құрылымын басқару ұйым:

Кез келген қайта құру керек бағалау, ең алдымен, тұрғысынан қойылған мақсаттарға қол жеткізу. Қайта ұйымдастыру бағытталған, көбінесе сол арқылы құрылымын жетілдіру және жұмыс тиімділігін арттыру. Басты көрсеткіштерін жақсарту өсуі болып табылады кірістер мен пайданың шығындарын қысқарту деңгейін арттыру, қанағаттандыру тұтынушылар, жеделдету технологиялық дамудың және т. б. бағалаудың Маңызды критерийі басқару құрылымы болып табылады, оны қабылдау, адам саудасының құрбаны, тура жаңа жағдайда жұмыс істеуге. Дағдарыс кезеңінде өзгерістер құрылымдарда басқару жіберілді ең алдымен, үшін жағдай жасау, өмір сүру ұйымның есебінен ресурстарды ұтымды пайдалану, азайту шығындар мен барынша нақты жұмыс басқару аппараты. Сонымен қатар, нәтижелері қайта құру мүмкін бағаланды көмегімен жұмысын сипаттайтын көрсеткіштер жүйенің басқару. Ол үшін, әдетте, пайдаланылады сияқты параметрлер:

) шығындар басқару (қоса алғанда ағымдағы және біржолғы) абсолюттік және салыстырмалы түрде (соңғы анықталады үлес салмағы бойынша басқарушылық шығындардың жалпы шамасы);

) өнімділігі басқару персоналы;

) үлес салмағы басқарушылардың жалпы санынан жұмыс істейтін.

Тиімділігін бағалау жаңа құрылымның берілуі мүмкін, сондай-ақ негізінде сараптамалық тұжырымдамалар туралы оның икемділігін, бейімделуі және жедел шешімдерді қабылдау. Ол үшін, әдетте, пайдаланылады сипаттайтын деректер параметрлерін өзгерту құрылым деңгейлері иерархиясы, комбинациясы орталықтандыру және орталықсыздандыру, басқару, үйлестіру тетіктері, бөлу, құқықтары мен жауапкершілігі және т. б. Пайдалылығын, мұндай тәсіл тәжірибемен дәлелденген қайта құру, ұйымның басқару бірқатар отандық және шетелдік кәсіпорындар.

Бірі бағалау басқарудың ұйымдық құрылымы болып табылады өзгерістер, оның адами әлеуеті, воплощенном басқарушылық персонал және жұмыс атқаруда арқасында құруға икемді өзара қарым-қатынас қызметкерлері арасында ұйым ішінде және оның іскерлік ортада. Қуатты тұтқасы уәждемесін арттыру және мүдделі қатысу жұмыс істейтін болып табылады, өзгерістер ұйымдық мәдениетте, тиісті басты сипаттамалары қабылданған басқару құрылымын. Осылайша, органикалық құрылымын талап етеді мәдениет, басым құндылығы болып танылады адамдар, ұйымдар, бейресми атмосфера, доверительность арасындағы құл пиками әр түрлі деңгейдегі; онда көтермеленеді ішкі кәсіпкерлік, ынталандырылады, эксперименттер жүргізу, көп күш-жігер жұмсалады оқыту және өсіру болды.

Жақсартудың негізгі бағыттары басқарудың ұйымдық құрылымы кәсіпорын ААҚ Агропромтранс:

Кемшіліктерді талдау қалыптасқан құрылымын кәсіпорында қажеттігін туындатты жүргізу мынадай іс-шараларды жетілдіру бойынша ұйымдастырушылық құрылымын басқару.

 

экономикалық (жанама әсер ету, негізделген материалдық ынталандыру ұжымдар мен жекелеген қызметкерлерге);

әлеуметтік-психологиялық негізделген пайдалану «формальды факторлардың уәждеу — қызығушылықтарын, қажеттіліктерін, жеке адамның, топтың, ұжымның.

Соңғы әсіресе белсенді қолданылады менеджменттің жапондық компаниялар. Олардың тәжірибесі мен қуана қарыз алатын американдық және батысеуропалық компании: қазақстан, атап айтқанда, пайдаланудың арқасында жапон көзқарас, получившего «атауы нығыздалған технологиясы» (көптеген мамандардың пікірі бойынша, ол анықтауға болады өндірісті ұйымдастыру (XI в.).

 

3. Өндірісті басқару шаруашылық жүргізуші субъектілерде

 

Жүйесі басқармасының шаруашылық жүргізуші субъект түсінуге болады негіз қалаушы орын алады, бастапқы тұтас, оны құрайтын, әмбебап присутствующую әр түрлерін осы жүйе.

Бөлуге болады мынадай негізгі түйін іргелі басқару жүйесінің шаруашылық жүргізуші субъект:

) қызметтерін болжау және бағалау нақты және ықтимал қауіп-қатерлерді;

) негізгі бағыттарын әзірлеу;

) құқықтық реттеуді қамтамасыз ету және орындалуын қамтамасыз ету жергілікті нормалар;

) жоспарлау;

дайындау және әзірлікте ұстауды қамтамасыз ету үшін қажетті шаруашылық жүргізуші субъектінің қызметі күштері мен құралдары;

қалыптастыру тұрақты жетілдіру барабар басқару әдістерін;

жоспарлау ауыстыру басқару органдарының шаруашылық жүргізуші субъектінің жұмыс режимі жағдайында қауіпті жағдай;

) «жұмылдыру дайындығы» кадрлық құрамын ахуалында іс-әрекет жасауға қиын;

) құру тиісті материалдық қорлар, материалдық базасын және басқа да жұмылдыру резервін қиын;

) жоспарлау және жүзеге асыру жөніндегі іс-шаралар жұмыс істеуін қамтамасыз ету, шаруашылық жүргізуші субъектінің жағдайында дағдарысты жағдайларды;

қамтамасыз ету, ақпаратты қорғау және мәліметтерді, коммерциялық және қызметтік құпияны;

қолдану ғылыми жетістіктерді қамтамасыз ету мүддесінде жұмыс істеуі шаруашылық жүргізуші субъект;

болуы үйлестіру және бақылау органдарының қызметін басқару;

) барабар қаржыландыру және тиімділігін бақылауды жұмсау бөлінген қаражат;

) ынтымақтастық және мемлекеттік органдармен, басқа да шаруашылық жүргізуші субъектілер мен мүдделі ұйымдармен қамтамасыз ету мақсатында өз мақсаттары мен міндеттерін.

Тиімді басқару моделі шаруашылық жүргізуші субъект бұрын өзімен ерекше нысаны толық және жан-жақты бірлігі барабар тетігін жүзеге асыру басқармасының шаруашылық жүргізуші субъект және оның барабар жүйесін басқару. Барабар басқару моделі қамтамасыз етуге тиіс неғұрлым тиімді орындалуы, шаруашылық жүргізуші субъект, оның мақсаттары, функциялары мен міндеттері. Басқару моделі болып табылады неғұрлым барабар жағдайда оны қалыптастыру қамтамасыз етіледі толық есепке алу бүкіл әртүрлілікті қауіп-қатерлердің туындайтын шаруашылық өмірін ұйымдастыру.

Басқару жүйесіндегі шаруашылық жүргізуші субъектінің ұсынылуы тиіс:

басқару органы, мүддесін инвесторлар және/немесе басқа да меншік иелерінің немесе салымшылардың жүзеге асыратын бақылау, олардың тарапынан;

нормотворческим орган құру жөніндегі актілерді жергілікті ішкі нормативтік реттеу;

орган жоғарғы атқарушы билік;

ұйымдастырушылық-өкімдік атқарушы орган нысан басқару аппараты;

органның рұқсаты бойынша ішкі локалдық жанжалдар мен дауларды.

Басқару жүйесіндегі шаруашылық жүргізуші субъект ұсынылуы тиіс келесі институттар:

тарапынан жиналысының салымшылардың институты жалпы жоспарлау және бақылау;

тарапынан жеке-дара немесе алқалы атқарушы органының институты жүзеге асыру жоғары өкімдік функцияларды бойынша шешімдерді қабылдау және орындау белгіленген тәртіппен қабылданған тұжырымдамалар мен бағдарламалар нысаналы даму шаруашылық жүргізуші субъект;

жағынан басқару аппараты мен құрылымдық бөлімшелер басшыларының — атқарушы-ұйымдастырушылық басқару институты;

тарапынан уәкілетті құрылтайшылары органдарының және құрылымдық бөлімшелерінің институты, өндірісті жергілікті нормалар мен рұқсат беру ішкі еңбек және өндірістік жанжалдар мен дауларды.

Басқарудағы ұсынылуы тиіс мынадай институционалдық функционалдық саласын басқару жүйесінің шаруашылық жүргізуші субъект: тұжырымдамалық саласы; сала болжау; саласы жоспарлау; саласы, ұйымдастыру, үйлестіру және бақылау; сала қабылданған шешімдерді орындау; сала түсу және өңдеу сигналдарды кері байланыс құрылымдық бөлімшелердің басшы органдарына шаруашылық жүргізуші субъектінің.

 

. Жай-күйін бағалау және жетілдіру жүйесі (процесі) басқару қақтығыстарды мысалында ААҚ «МСС — Урал»

 

Дамыту қақтығыс қақтығыс кезеңінде бірнеше кезеңінен өтеді:

. Пайда қақтығыс және психологиялық дайындық және оны реттеу.

. Анықтау себептері қақтығыс.

. Іздеу ықтимал нұсқаларын дауларды шешу.

. Әзірлеу және таңдау шешімнің нұсқалары қақтығыс.

. Процесс қақтығысын реттеу.

Қарастырайық бірнеше жанжалды жағдайлар және оларды шешу тәсілдерін ААҚ «МСС-Жайық»:

Қақтығыс жағдай 1. Директордың орынбасары. Директоры, сату бөлімінің бастығы, ол тапсырма береді жалақымның. Сату бойынша Менеджер алады тапсырма тізімі мен борышкер кәсіпорындардың, сондай-ақ тексеруге, тапсыру хабарлама-хатты » жеткізуді шектеу. Кейбір кәсіпорындар түсу мүмкін емес емес, бір қалдырған жоқ кәсіпорындағы қызметшілер жетіспеушілігіне, көлік, жаман ауа-райы жағдайларына. Сату бөлімінің бастығы емес шиеленіске түспейді менеджері сату және деп санайды объективті себептері. Ал орынбасары директордың пікірінше, жаман тырысты, аз тырысты, және аз жасады. Дау директорының орынбасары бөлімінің бастығы, сату пайда болып, осы тұрғыда. Бірақ директордың орынбасары сұрайды кеңесінің және пікірімен санасады бөлімінің бастығы, сату, сондай-ақ үлкен жұмыс тәжірибесі және осы салада сирек кездесетін білу, түсінікті және қарапайым, ойларын, сондықтан, дейін, ұрыс-керіс іс отырды, барлық шектелген жоқ соқтығысудан пікірлер. Олардың қарым-қатынас үлгісі болып табылады ынтымақтастық.

Добавить комментарий

Your email address will not be published.